VCM_112026_LR

VISIE

beeld via een warehouse execution system (WES) of een digital twin. Medewerkers, de robotvloot en het planningsalgoritme vertrek ken dan van hetzelfde beeld van de voorraad, de orderstatus en de werkomstandigheden. Op organisatieniveau moeten bedrijven ver snipperde aankopen van automatiseringsop lossingen vermijden. Integratie en openheid maken daarom het best vanaf het begin deel uit van de inkoopstrategie.” VCM: In hoeverre valt Warehousing 5.0 te rij men met het streven naar volledige automa tisering en de opkomst van zogenaamde dark warehouses? “Een dark warehouse is technisch haalbaar in specifieke, stabiele omgevingen met hoge volumes. Toch kent het duidelijke beperkin gen. Het vraagt veel kapitaal en biedt weinig flexibiliteit wanneer de vraag of de product mix verandert. Bovendien verdwijnt het men selijke beoordelingsvermogen, dat juist bij uitzonderingen zo waardevol is. Ook kan de uitval van sterk geautomatiseerde systemen grote problemen veroorzaken. Warehousing 5.0 verschuift het doel daarom van ‘maximale automatisering’ naar ‘de opti male combinatie van mens en automatisering’. Voor bepaalde, sterk repetitieve goederen stromen zal die optimale configuratie dicht bij volledige automatisering liggen. In de meeste magazijnen, met wisselende productmixen, retouren, seizoenspieken en uitzonderingen, blijft evenwel een betekenisvolle menselijke rol nodig. Het probleem is dus niet dat bedrijven tech nisch naar volledige automatisering streven, maar dat ze die zonder verdere reflectie als het ultieme einddoel beschouwen.” VCM: Hoe bereken je het rendement van Warehousing 5.0? “Veel businesscases kijken alleen naar het een voudig meetbare deel: lagere arbeidskosten, hogere doorvoer en minder fouten. Die aspec ten zijn belangrijk, maar een volledige ROI-be rekening neemt ook kosten en baten mee die

sluit aan bij de milieudimensie van Warehousing 5.0.

vaak buiten beeld blijven. Denk aan een lager personeelsverloop en lagere wervingskosten dankzij betere arbeidsomstandigheden. Min der arbeidsongevallen en minder ziektever zuim horen eveneens in de berekening thuis. Daarnaast moet je de kosten van verstoringen meenemen. Wat is bijvoorbeeld de waarde van het vermijden van voorraadonbeschik baarheid of het niet halen van een SLA? Aan de batenkant besteed je binnen Ware housing 5.0 ook aandacht aan besparingen op energie en afval. Die vertalen zich steeds directer in lagere kosten naarmate de energie prijzen en de kosten voor CO₂-rapportage en compliance stijgen. Daarnaast zijn er moeilij ker meetbare, maar wel reële voordelen, zoals een betere werkgeversreputatie en een ster ker duurzaamheidsimago bij klanten. Ik adviseer om een businesscase rond drie pij lers op te bouwen: directe productiviteits-ROI, de waarde van veerkracht en de waarde van duurzaamheid en compliance.” VCM: Zijn er bedrijven die de principes van Warehousing 5.0 vandaag al toepassen? “Voor zover ik weet, heeft geen enkel bedrijf Warehousing 5.0 al volledig geïmplemen teerd. Ik beschouw het concept eerder als een academisch en toekomstgericht raamwerk dan als een gevestigde standaard die bedrij ven kant-en-klaar kunnen invoeren. Er zijn wel bedrijven die onderdelen ervan duidelijk in de praktijk brengen. De fulfilment centra van Ocado in het Verenigd Koninkrijk zijn bijvoorbeeld een goed voorbeeld van de samenwerking tussen mens en automatisering: robotica verzorgt het bulktransport, terwijl de pickstations voor medewerkers specifiek zijn ontworpen met aandacht voor ergonomie en kortere loopafstanden. Ook verschillende DHL-locaties hebben inves teringen in automatisering gekoppeld aan duurzaamheidsdoelstellingen. Energiezuinige geautomatiseerde opslag gaat er samen met expliciete doelstellingen voor CO₂-reductie. Dat

Verder koppelen verschillende fabrikanten in de auto- en elektronicasector pilootprojecten met collaboratieve robots aan formele omscholings programma’s. Het blijft zoeken naar operaties die welzijn, duurzaamheid en digitale intelligen tie bewust en integraal optimaliseren. Sommige bereiken wel één of twee van die doelstellingen als neveneffect van een automatiseringsproject dat om andere redenen is gestart.” In zeven stappen naar een Warehousing 5.0-concept 1. Begin met een eerlijke nulmeting. Breng het huidige automatiseringsniveau, de arbeidsonge vallen, het personeelsverloop en het energie- en afvalprofiel in kaart. Bepaal ook waar variatie en uitzonderingen optreden. 2. Bepaal met behulp van een raamwerk welke taken het meest geschikt zijn voor automatise ring. Geef prioriteit aan fysiek zware of gevaar lijke activiteiten, in plaats van alleen aan taken die gemakkelijk te automatiseren zijn. Investeer vervolgens in interoperabiliteit om te voorko men dat de automatiseringsstrategie vastloopt. 3. Bouw tegelijkertijd bewust aan de mense lijke kant. Ontwikkel bij- en omscholingstrajec ten, zodat geautomatiseerde taken plaatsmaken voor functies met meer toegevoegde waarde, zoals systeemtoezicht, het afhandelen van uit zonderingen en onderhoud. 4. Betrek medewerkers actief bij het ontwerp proces. Sociotechnisch ontwerp werkt het best wanneer je het samen met de betrokken mede werkers uitwerkt. 5. Neem duurzaamheidsindicatoren vanaf het begin op in hetzelfde dashboard als de produc tiviteits-KPI’s. Denk aan afval, emissies en de eco logische voetafdruk per order. 6. Test met pilootprojecten en meet de drie dimensies: productiviteit, welzijn van medewer kers en milieueffecten. 7. Schaal vervolgens stapsgewijs op. Een te grote transformatie in één beweging vergroot het risico op vertraging en budgetoverschrij ding. KD

10

WWW.VALUECHAIN.BE