VCM_112026_LR

NOVEMBER - DECEMBER 2026 WWW.VALUECHAIN.BE

VERDER IN DIT NUMMER: WAAROM OPTIMALISEREN SOMS PLAATS MOET MAKEN VOOR HERTEKENEN - OMGAAN MET ONZEKERHEID IN DE GEOPOLITIEKE CONTEXT – FLANDERS MAKE EN DE PHYSICAL AI - LESSEN VAN SANTENS EN SLIMSTOCK UIT EEN CYBERAANVAL - DIGITALE TRANSFORMATIE OMVAT MEER DAN TECHNOLOGIE - HOE LOGISTIEKE DATASPACES DE SECTOR MOGELIJK TRANSFORMEREN – DE BELOFTE VAN AI EN IT/OT-INTEGRATIE - IS MANUFACTURING KLAAR VOOR AGENTIC AI? - ORGANON GEBRUIKT BUSINESS MOMENTUM PROJECTIONS OM FORECASTS TE CHALLENGEN – HOE AI DE E-COMMERCE SUPPLY CHAIN SLIMMER MAAKT - VERTICALE AUTOMATISERING BIJ DEBA PHARMA - ELEKTRIFICATIE INTERN TRANSPORT, STAND VAN ZAKEN - MANHATTAN EXCHANGE 2026 – DE TRANSPARANTE CHOCOLADEKETEN VAN MIKE & BECKY - AI KRIJGT ACTIEVE ROL IN TRANSPORT – TROVA BOUWT DIESELTRUCKS OM NAAR E-TRUCKS – NIEUWE STADSWIJKEN MOETEN LOGISTIEK INTEGREREN BIJ ONTWERP – EDC DEVELON VERHUIST NAAR BOOM - L-ITL WERKT AAN VERPAKKINGSMETHODES VAN MORGEN Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 31 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 40 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Dr. Banu Yetkin Ekren legt uit wat die verschuiving van maximale automatisering naar wisselwerking tussen mens en technologie in de praktijk betekent Warehousing 5.0

YOUR TRUCK. YOUR PERFORMANCE.

Uw Jungheinrich reachtruck. Ontworpen voor topprestaties.

Met de nieuwe ETV 414i - 425i-modellen kunt u uw handlingprestaties naar een hoger niveau tillen. Deze hoogperformante reachtrucks bieden de snelste hef- en daalsnelheden op de markt, terwijl exclusieve hulpsystemen elk proces veiliger, nauwkeuriger en efficiënter helpen te maken.

Meer weten? www.jungheinrich.be/etv4i-nl

NOVEMBER - DECEMBER 2026

IN DEZE EDITIE

VISIE 08

PARTNERINFORMATIE 48

Warehousing 5.0 Van maximale automatisering naar wissel- werking tussen mens en technologie

Wisselwerking tussen logistieke processen, WMS-logica en fysieke inrichting

WAREHOUSE MANAGEMENT 54

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 12

Magazijnproject bij voedings- supplementenspecialist Verticale automatisering geeft Deba Pharma groeiruimte Elektrificatie intern transport schakelt een versnelling hoger Hoge autonomie, laag verbruik en optimale ergonomie in innovatieve elektrische terminal trekkers

Loskomen van laaghangend fruit Waarom optimaliseren soms plaats moet maken voor hertekenen Wanneer geopolitiek de keten stillegt: omgaan met onzekerheid Crisis rond zeldzame aardmetalen dwingt tot een andere aanpak Physical AI verovert de werkvloer Robotics Launchpad van Flanders Make wil de keten flexibeler en veerkrachtiger maken Een magazijn vol voorraad, maar zonder data Hoe Santens en Slimstock lessen uit een cyberaanval vertaalden naar een weerbaardere supply chain Digitale transformatie omvat meer dan technologie Focus op open communicatie en betrokkenheid van de werkvloer Datasoevereiniteit en het fysieke internet Hoe logistieke dataspaces de sector mogelijk transformeren AI en IT/OT-integratie De belofte van industriële intelligentie in transport en logistiek

17

56

20

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOFTWARE 60 Minder complexiteit, meer slagkracht Manhattan Exchange 2026 toont hoe unified software en AI elkaar versterken

24

AUTO-ID 64

Mike & Becky maakt chocoladeketen transparant Digitale tool Orto brengt de volledige supply chain in beeld

DIGITALE TRANSFORMATIE 29

TRANSPORTMANAGEMENT 66

34

AI krijgt actieve rol in transport Transporeon introduceert ‘agent-ready portfolio’ voor verbonden en autonome workflows Commercialisering als kantelpunt of breekpunt Trova bouwt dieseltrucks om naar e-trucks Logistiek hoort al op de tekentafel bij het ontwerp van nieuwe wijken Kopenhagen, Mechelen en Utrecht kiezen elk hun eigen route om goederenstromen in stads wijken te verankeren Nieuwe locatie kort doorlooptijd in Develon verhuist Europees distributiecentrum naar Boom

50

70

PRODUCTIEMANAGEMENT 38

DISTRIBUTIEMANAGEMENT 73

“Zonder stevige basis kan het nooit werken” Is manufacturing klaar voor agentic AI?

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 42 Meer vertrouwen in de forecast, minder verrassingen in de supply chain

77

Organon gebruikt Business Momentum Projections om forecasts te challengen

46

AI maakt de e-commerce supply chain slimmer Betere aansturing van voorraadbeheer, orderverwerking en prijszetting

VERPAKKINGSMANAGEMENT 80

Toepasbare innovaties voor de verpakkingssector L-iTL werkt aan verpakkingsmethodes van morgen

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Circulariteit en gro in België en Neder Grondstoffenbarometer 2026 van Mil Nederlandse organisaties rapporteren vaker meetbare circulariteitsdoel stellingen, ketensamenwerking en diverse operationele maatregelen dan Belgische. Ook het aandeel dat zichzelf minstens deels circulair noemt, ligt iets hoger. Belgische respondenten noemen zichzelf wel vaker volle dig of grotendeels circulair en ervaren hun grondstoffenafhankelijkheid vaker als een risico voor de continuïteit. De Belgische en Nederlandse edities van Milgro’s Grondstoffenbarometer 2026 laten zo verschillende accenten zien binnen hetzelfde vraagstuk: circulariteit krijgt nog onvol doende een plaats in de bedrijfsstrategie. Een hogere inkoopprijs of een langere levertijd is voor veel organisaties inmiddels een vertrouwd signaal. Bedrijven rekenen kosten door en nemen maatregelen zoals afvalvermindering en recycling, maar een samenhangende aanpak van hun materiaalafhankelijkheid blijft vaak achter. Daardoor blijft circulariteit in veel bedrijven een verzameling initiatieven, met weinig samenhang tussen pro ductontwerp, inkoop, productie en retourstromen. Dat patroon komt terug in beide landenrapporten van de Grondstoffenbarometer 2026. De onder zoeken beschrijven hoe organisaties hun circulariteit beoordelen, welke grondstoffenrisico’s zij her kennen en wat zij ondernemen. De landenverschillen beschrijven de antwoorden van de bevraagde organisaties; zonder verdere steekproefgegevens vormen ze geen sluitende rangschikking. Een positief zelfbeeld met kanttekeningen In Nederland noemt 72 procent van de organisaties zichzelf deels, grotendeels of volledig circulair, tegenover 70 procent in België. Het aandeel dat niet of slechts beperkt circulair werkt, ligt er met 28 procent iets lager dan in België, waar het 30 procent bedraagt. Binnen de circulaire groep verschilt de verdeling wel: in België omschrijft 34 procent zich als volledig of grotendeels circulair, tegenover 26 procent in Nederland. Nederland. (Figuur 1) De aandacht ligt vooral bij operationele maatregelen Afvalproductie verminderen is in beide landen de meest genoemde circulaire maatregel. In België geeft 53 procent aan daarop in te zetten, tegenover 71 procent in Nederland. Duurzaam inkopen wordt genoemd door respectievelijk 39 en 59 procent. Voor het gebruik van gerecyclede materialen

Value Chain Management November - December 2026

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Felix Ferret, Lisa Meyers, Annemie Morbee, Dries Van Damme, Jan De Kimpe, Tom Dejonghe, Laureline Vansteenkiste, Marcel te Lindert Advertenties Seminar & Event management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Drukkerij Bredero Graphics – Melle

Value Chain verschijnt vijf keer per jaar in print en online: januari - februari maart - april mei - juni

niet in juli en augustus september - oktober november - december

Abonnement op het Value Chain informatiepakket in print en online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 145 voor 1 jaar.

Abonnement op het Value Chain informatiepakket ENKEL online en lidmaatschap van de Value Chain Community bedraagt voor België en Nederland € 95 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

FLASH

ondstoffenschaarste rland lgro

FIGUUR 2 Circulaire maatregelen

bedragen de aandelen 36 en 49 procent. Ook hergebruik of refurbis hing wordt in Nederland iets vaker genoemd: 42 procent, tegenover 37 procent in België. (Figuur 2) Die maatregelen bieden aanknopingspunten om materiaalverbruik en verliezen te beperken. Hun effect hangt wel af van de plaats waar zij in de levenscyclus ingrijpen. Recycling kan grondstoffen opnieuw beschikbaar maken, terwijl een ontwerpkeuze eerder al bepaalt hoe veel materiaal nodig is en of onderdelen herstelbaar en vervangbaar zijn. Wie circulariteit vooral organiseert rond de verwerking van rest stromen, benut slechts een deel van de mogelijkheden voor waardebe houd. Bij enkele maatregelen die eerder in de levenscyclus aangrijpen, liggen de Belgische cijfers juist hoger. Zo zegt 31 procent producten te ont werpen die langer meegaan, tegenover 25 procent in Nederland. Digi tale technologieën om grondstoffen efficiënter te gebruiken, worden door 25 procent van de Belgische en 21 procent van de Nederlandse organisaties genoemd. Daaruit volgt geen algemene Belgische voor sprong, maar wel een ander accent binnen de gerapporteerde aanpak. (Figuur 3) Ook de afzonderlijke vraag naar circulair productontwerp laat zien dat er nog veel ruimte voor verbetering is. Volgens de antwoordverdeling in het Belgische rapport zijn repareerbaarheid, levensduur en herge bruik bij 26 procent een vast of leidend onderdeel van het ontwerp proces. In Nederland is dat 21 procent. Voor een deel van de produc ten houden respectievelijk 28 en 29 procent van de organisaties ermee rekening. In beide landen is circulair ontwerpen dus nog lang geen van zelfsprekendheid. Ambities worden onvoldoende meetbaar gemaakt Ook de strategische doelstellingen zijn nog onvoldoende uitgewerkt. In België zegt 56 procent circulariteitsdoelstellingen voor de komende

Nederland

België

71%

Afvalproductie verminderen

53%

59%

Duurzaam inkopen

39%

49%

Gerecyclede materialen gebruiken

36%

42%

Hergebruik of refurbishing van producten

37%

39%

Samenwerking in de keten

18%

37%

Hernieuwbare energiebronnen

36%

25%

Producten ontwerpen die langer meegaan

31%

21%

Digitale technologie voor e ciënter grondstro engebruik

25%

0%

20%

40%

60%

80%

twee jaar te hebben. In Nederland is dat 65 procent. Slechts 21 procent van de Belgische organisaties beschikt over duidelijke en meetbare doelen die actief worden nagestreefd, tegenover 27 procent in Neder land. Bij respectievelijk 35 en 38 procent zijn de doelen nog niet volle dig geïntegreerd in de strategie. (Figuur 4) Daarnaast werkt 26 procent van de Belgische organisaties aan circu laire initiatieven zonder formele doelstellingen. In Nederland is dat 21 procent. Helemaal geen expliciete circulariteitsdoelen zijn er bij res pectievelijk 18 en 14 procent. De Nederlandse respondenten rappor teren daarmee vaker formele en meetbare ambities. Dat sluit aan bij de bredere toepassing van verschillende operationele maatregelen en ketensamenwerking. Ketensamenwerking blijft in België achter Een van de opvallendste verschillen betreft samenwerking. Als circu laire maatregel wordt samenwerking in de keten genoemd door 18 pro cent van de Belgische organisaties, tegenover 39 procent van de Neder landse. Ook bij de stappen die bedrijven zetten om minder afhankelijk te worden van schaarse grondstoffen, ligt het Belgische aandeel lager: 23 procent werkt daarvoor samen met ketenpartners, tegenover 36 procent in Nederland. (Figuur 5)

FIGUUR 1 Mate van circulariteit in 2026

26%

46%

28%

Nederland

34%

36%

30%

België

Niet of beperkt circulair

Volledig of grotendeels circulair

Deels circulair

5 VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026

FLASH

FIGUUR 5 Verantwoordelijkheid voor circulariteit in de keten

Gevraagd naar verantwoordelijkheid ziet 48 procent van de Belgische organisaties circulariteit als een gedeelde opdracht van de eigen orga nisatie en leveranciers. In Nederland is dat 59 procent. Bij 23 procent in België en 21 procent in Nederland ontbreekt een duidelijke verant woordelijkheidsverdeling. Gedeeld eigenaarschap vraagt daarom om concrete afspraken: wie organiseert de retourstroom, wie levert de informatie en wie draagt de kosten en risico’s?

Nederland

België

59%

Gelijk verdeeld tussen organisatie en leveranciers

48%

21%

Geen duidelijke verantwoordelijkheid

23%

17%

Volledig bij de eigen organisatie

19%

FIGUUR 3 Circulariteit in productontwerp

3%

Volledig bij de leveranciers

10%

Nederland

België

0%

20%

40%

60%

80%

6% 6%

De Belgische respondenten melden dus vaker dat hun grondstoffen afhankelijkheid gevolgen of risico’s voor de continuïteit heeft. Ook het aandeel dat verwacht dat schaarste de komende jaren de grootste kos tenfactor wordt, ligt hoger: 35 procent tegenover 28 procent. Dat zegt op zichzelf niets over de kwaliteit van hun risicoaanpak. Op de afzon derlijke vraag naar inzicht in kritische grondstoffen antwoorden Belgi sche organisaties juist vaker dat dit inzicht ontbreekt. Meer gevoelde druk betekent niet meer inzicht In België zegt 41 procent geen inzicht te hebben in de grondstoffen die kritisch zijn voor de eigen producten of diensten. In Nederland gaat het om 28 procent. Zonder dat inzicht is het lastig om te bepalen welke leveranciers, materialen of componenten de continuïteit werke lijk bedreigen. Een prijsstijging kan dan als algemeen inflatieprobleem worden behandeld, terwijl daar een specifieke afhankelijkheid achter schuilgaat. Hogere inkoopprijzen worden in beide landen vaak genoemd als merk baar gevolg van schaarste: door 41 procent in België en 43 procent in Nederland. Langere levertijden worden aangehaald door respectieve lijk 30 en 35 procent. De Belgische resultaten wijzen daarnaast op mar gedruk bij 22 procent en minder keuze uit leveranciers bij 21 procent. (Figuur 7) Toch krijgt grondstoffenschaarste maar beperkte prioriteit van het management. In België zegt 11 procent er structureel mee bezig te zijn en het onderwerp op bestuursniveau prioriteit te geven. In Nederland is dat 6 procent. Het thema krijgt daarmee bij Belgische respondenten vaker structurele bestuurlijke aandacht, maar in beide landen blijft het een kleine minderheid. Bij ongeveer een kwart wordt schaarste nog niet als concreet risico gezien: 26 procent in België en 28 procent in Nederland. Schaarste ontstaat bovendien niet alleen door een fysiek tekort. Mate rialen kunnen ook door handelsbeperkingen, milieunormen of ver werkingsproblemen buiten bereik raken. Voor bedrijven draait een risicoanalyse daarom om de positie van een materiaal of component in de eigen keten. Hoe geconcentreerd is de productie? Hoeveel leve ranciers zijn inzetbaar? Bestaan er alternatieven en hoeveel tijd kost de omschakeling? Ook de route na gebruik telt mee. Secundaire materia

Geen rol

16%

In beperkte mate

20%

29%

In redelijke mate bij een deel van de producten

28%

21%

In (zeer) grote mate: vast of leidend onderdeel

26%

27%

Weet niet / niet van toepassing

20%

0%

20%

40%

60%

80%

Belgische bedrijven ervaren vaker een continuï teitsrisico Over de afhankelijkheid van andere landen zijn de zorgen vrijwel gelijk. In België vindt 70 procent de afhankelijkheid van het eigen land en Europa zorgwekkend; in Nederland is dat 71 procent. Tegelijk meent 47 procent van de Belgische organisaties dat het merendeel van de eigen grondstoffen uit risicovolle landen komt, tegenover 42 procent in Nederland. (Figuur 6) Bij de inschatting van de eigen kwetsbaarheid wordt het verschil gro ter. In België zegt 35 procent grotendeels of sterk afhankelijk te zijn van schaarse of moeilijk verkrijgbare grondstoffen, met gevolgen of risico’s voor de continuïteit. In Nederland bedraagt dat aandeel 21 procent. Omgekeerd ziet 45 procent van de Belgische organisaties geen direct risico, tegenover 61 procent van de Nederlandse. Nog eens 20 procent in België en 18 procent in Nederland merkt de afhankelijkheid, maar onderneemt geen actie.

FIGUUR 4 Circulariteitsdoelstellingen voor de komende twee jaar

Nederland

België

27%

Duidelijke en meetbare doelen actief nagestreefd

21%

38%

Doelen nog niet volledig geïntegreerd in strategie

35%

21%

Circulaire initiatieven zonder formele doelen

26%

14%

Geen expliciete circulariteitsdoelstellingen

18%

0%

20%

40%

60%

80%

6

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

FIGUUR 8 Wie draagt de grondstoffenrekening

len verkleinen de afhankelijkheid van primaire bronnen alleen wanneer kwaliteit, beschikbaarheid en volumes voldoende betrouwbaar zijn.

Nederland

België

FIGUUR 6 Afhankelijkheid van schaarse grondstoffen

43%

Klanten

41%

28%

Nederland

België

Consumenten

27%

61%

Niet of enigszins afhankelijk, zonder direct risico

15%

45%

Leveranciers

21%

38%

18%

Merkbaar afhankelijk, maar nog geen actie

Kosten worden niet doorgerekend

20%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

Grotendeels / zeer afhankelijk, met gevolgen of risico voor continuïteit

21%

35%

ven de gewenste ondersteuning. Los daarvan blijkt uit de vragen over genomen maatregelen dat Nederlandse respondenten ook vaker daad werkelijk samenwerken met ketenpartners. Ook de eigen acties verschillen. Om minder afhankelijk te worden van schaarse grondstoffen zet 30 procent in België actief in op hergebruik of recycling, tegenover 40 procent in Nederland. Inzicht in materiaal- en afvalstromen wordt genoemd door respectievelijk 25 en 35 procent. Hoewel Belgische respondenten vaker een continuïteitsrisico melden, rapporteren zij deze concrete maatregelen minder vaak dan Neder landse. Waardebehoud als strategische opdracht Milgro plaatst de bevindingen in het perspectief van het Circularity Gap Report 2026. Volgens de daarin aangehaalde berekening gaat wereld wijd jaarlijks circa 25,4 biljoen euro verloren door lineair materiaalge bruik. Voor individuele bedrijven draait de vraag om het eigen materi aalverlies, de productlevensduur en onbenutte restwaarde. Voor organisaties begint de vertaalslag met een nulmeting van de eigen materiaalstromen en kritische afhankelijkheden. Daaruit kunnen indicatoren volgen voor het aandeel secundaire materialen, herge bruik, gemiddelde levensduur of restwaardebehoud. Vervolgens moe ten die doelen doorwerken in ontwerp, inkoop en operations, met dui delijke afspraken tussen de betrokken ketenpartners. Nederlandse respondenten melden vaker meetbare circulaire doelen, verschillende operationele maatregelen en ketensamenwerking. Ook noemt een iets groter aandeel zich minstens deels circulair. Belgische respondenten plaatsen zichzelf vaker in de hoogste circulariteitscate gorie en melden vaker een continuïteitsrisico, maar missen ook vaker inzicht in kritische grondstoffen. Dat hogere aandeel gemelde risi co’s is geen bewijs van een betere risicoaanpak. In beide landen blijft de verankering van circulariteit in ontwerp en operations beperkt. De volgende stap ligt in het verbinden van de afzonderlijke inspanningen: materiaalkeuzes, retourstromen en waardebehoud moeten onderdeel worden van de manier waarop het bedrijf wordt gestuurd. Bronnen: de Belgische en Nederlandse edities van de Grondstoffenbarome ter 2026 van Milgro.

0%

20%

40%

60%

80%

De rekening doorschuiven biedt weinig houvast Wanneer de kosten oplopen, grijpen veel organisaties eerst naar hun prijzen. In België rekent 41 procent de grondstoffenkosten door aan klanten en 27 procent aan consumenten. De Nederlandse aandelen zijn met 43 en 28 procent vrijwel gelijk. Een derde van de Belgische organi saties rekent de kosten niet door; in Nederland is dat 38 procent. Door rekenen kan de marge beschermen, maar verkleint de afhankelijkheid van schaarse materialen niet. (Figuur 8) Beide landen kijken nadrukkelijk naar de overheid. In België vindt 54 procent dat zij bedrijven moet verplichten anders met grondstoffen om te gaan, tegenover 53 procent in Nederland. Tegelijk vindt in beide landen 32 procent geen van de voorgelegde wettelijke kaders relevant voor de eigen sturing op circulariteit en grondstoffengebruik. De ondersteuningsbehoeften verschillen wel. Belgische organisaties noemen meer duidelijkheid vanuit de overheid of Europa het vaakst, met 27 procent. In Nederland staat betere samenwerking met leveran ciers en afnemers bovenaan, met 33 procent. Belgische organisaties noemen die samenwerking met 24 procent. Deze antwoorden beschrij

FIGUUR 7 Afhankelijkheid van schaarse grondstoffen

Nederland

België

43%

Hogere inkoopprijzen

41%

35%

Langere levertijden

30%

37%

Nog weinig merkbaar

19%

n.b.

Druk op marges

22%

n.b.

Minder keuze uit leveranciers

21%

n.b.

Productaanpassingen noodzakelijk

19%

n.b.

Andere

1,6%

0%

20%

40%

60%

80%

7 VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026

VISIE

Warehousing 5.0 Van maximale automatisering naar wisselwe

Warehousing 4.0 bracht digitalisering, connectiviteit en robotisering naar het magazijn. Warehousing 5.0 gaat een stap verder. De optimale wisselwerking tussen mens en technologie staat centraal. Dr. Banu Yet kin Ekren legt uit wat die verschuiving in de praktijk betekent.

D r. Banu Yetkin Ekren doceert Logis tiek en Supply Chain Management aan Cranfield School of Manage ment. Haar onderzoek richt zich onder meer op Warehousing 5.0. Centraal staat de vraag hoe een mensgericht, veerkrachtig en duurzaam magazijn eruitziet wanneer automatisering niet langer een doel op zich is. VCM: Wat betekent Warehousing 5.0 en waarin verschilt het van Warehousing 4.0? Dr. Banu Yetkin Ekren: “Warehousing 4.0 draaide in essentie om verbinden en digi taliseren: van IoT-sensoren en realtime inzicht in data tot een eerste golf van robotisering. Bedrijven zetten die techno logieën vooral in om de doorvoersnelheid te verhogen en de kosten te verlagen. De onderliggende gedachte was dat meer automatisering en data per definitie beter waren. Naarmate de technologie zich verder zou ontwikkelen, zou de rol van de mens van zelf kleiner worden.

Warehousing 5.0 bouwt voort op die ontwik kelingen, maar voegt drie elementen toe. Ten eerste staat de medewerker centraal. Orga nisaties denken na over hoe ze medewerkers kunnen beschermen en ontwikkelen, in plaats van hen te vervangen. Ten tweede nemen ze de ecologische voetafdruk van het magazijn expliciet mee in de ontwerpfase. Ten derde weegt veerkracht als prestatiecriterium even zwaar als kosten en snelheid. We evolueren dus van de vraag ‘Hoe digitalise ren en automatiseren we het magazijn?’ naar ‘Hoe zorgen we ervoor dat een gedigitaliseerd en geautomatiseerd magazijn mens en milieu ten goede komt en ook tijdens verstoringen goed blijft functioneren?’” VCM: Waarom is Warehousing 5.0 noodzake lijk? “Verschillende ontwikkelingen komen samen. In veel markten staan warehousing en logis tiek onder voortdurende druk om personeel te werven en te behouden. Ook de vergrijzing

Dr. Banu Yetkin Ekren: “We evolueren van de vraag ‘Hoe digitaliseren en automatiseren we het magazijn?’ naar ‘Hoe zorgen we ervoor dat een gedigitaliseerd en geautomatiseerd magazijn mens en milieu ten goede komt en ook tijdens verstoringen goed blijft functioneren?’

8

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

erking tussen mens en technologie

draagt bij aan de personeelsschaarste. Tege lijkertijd zijn medewerkers minder bereid om fysiek zwaar en monotoon werk te verrichten. Automatisering kan dat probleem niet van de ene op de andere dag oplossen. Een andere factor zijn de aanhoudende ver storingen in supply chains. Magazijnen moe ten steeds vaker volatiliteit opvangen, terwijl ze daar oorspronkelijk niet voor zijn ontwor pen. Bovendien krijgen de wetgeving en rap portageverplichtingen rond duurzaamheid een dwingender karakter. Daartegenover staat een hogere technologi sche maturiteit. Collaboratieve robots, gene ratieve en agentic AI, digital twins en geavan ceerde sensoren maken samenwerking tussen mensen en technologie mogelijk, zonder dat automatisering volledige taken overneemt. Warehousing 5.0 ontstaat op het snijvlak van die ontwikkelingen.” “Het is een combinatie van technologie en organisatie. De grootste uitdaging ligt vooral in de veranderingen op het vlak van organisa tie en management. Warehousing 5.0 vraagt van het management dat het welzijn, de ont wikkeling van vaardigheden en autonomie net zo serieus neemt als doorlooptijd en kosten. Plaats je een vloot cobots in een magazijn dat succes nog altijd uitsluitend uitdrukt in picks per uur en medewerkers als onderling uitwis VCM: Is Warehousing 5.0 vooral een technolo gische ontwikkeling?

selbaar beschouwt, dan krijg je 4.0 met betere hardware, maar geen 5.0. De transitie draait uiteindelijk om de manier waarop een organi satie werkt en wordt aangestuurd.” VCM: Hoe kunnen mens, milieu en digitale intelligentie elkaar concreet versterken? “Warehousing 5.0 stelt dat je het technische subsysteem — apparatuur, automatisering, data en artificiële intelligentie — samen met het sociale subsysteem — mensen, functies, vaardigheden en cultuur — moet optimalise ren. Wanneer je één subsysteem afzonderlijk ontwerpt en het andere pas later toevoegt, levert dat een minder goed resultaat op. Ware housing 5.0 past die logica toe en voegt een derde, daarmee verbonden dimensie toe: ver antwoordelijkheid voor het milieu. Zo identificeren sensoren de meest vermoei ende of gevaarlijke taken. Die vertrouw je toe aan automatisering, waardoor het welzijn van medewerkers verbetert. Minder vermoeide en beter opgeleide medewerkers maken ver volgens minder fouten. Dat leidt tot minder herstelwerk, minder onnodige bewegingen en minder energieverspilling. Een magazijn dat minder energie verbruikt en minder afval produceert, bijvoorbeeld dank zij de juiste automatiseringsgraad, biedt vaak ook een rustigere en fysiek minder belastende werkomgeving. Dat staat haaks op de tradi tionele benadering, die automatisering, het welzijn van medewerkers en kosten vooral als concurrerende belangen beschouwt.”

Warehousing 5.0 staat haaks op de traditionele benadering, die automatisering, het welzijn van medewerkers en kosten vooral als concurrerende belangen beschouwt.

VCM: Hoe verenig je die drie dimensies in de praktijk? “Ik beschouw interoperabiliteit als een van de meest onderschatte uitdagingen van Ware housing 5.0. Op infrastructuurniveau zijn open en gestandaardiseerde communicatieproto collen nodig. Bedrijven moeten voorkomen dat integraties hen aan één leverancier bin den.

Op dataniveau streef je het best naar een gedeeld realtime datamodel. Dat kan bijvoor

9

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026

VISIE

beeld via een warehouse execution system (WES) of een digital twin. Medewerkers, de robotvloot en het planningsalgoritme vertrek ken dan van hetzelfde beeld van de voorraad, de orderstatus en de werkomstandigheden. Op organisatieniveau moeten bedrijven ver snipperde aankopen van automatiseringsop lossingen vermijden. Integratie en openheid maken daarom het best vanaf het begin deel uit van de inkoopstrategie.” VCM: In hoeverre valt Warehousing 5.0 te rij men met het streven naar volledige automa tisering en de opkomst van zogenaamde dark warehouses? “Een dark warehouse is technisch haalbaar in specifieke, stabiele omgevingen met hoge volumes. Toch kent het duidelijke beperkin gen. Het vraagt veel kapitaal en biedt weinig flexibiliteit wanneer de vraag of de product mix verandert. Bovendien verdwijnt het men selijke beoordelingsvermogen, dat juist bij uitzonderingen zo waardevol is. Ook kan de uitval van sterk geautomatiseerde systemen grote problemen veroorzaken. Warehousing 5.0 verschuift het doel daarom van ‘maximale automatisering’ naar ‘de opti male combinatie van mens en automatisering’. Voor bepaalde, sterk repetitieve goederen stromen zal die optimale configuratie dicht bij volledige automatisering liggen. In de meeste magazijnen, met wisselende productmixen, retouren, seizoenspieken en uitzonderingen, blijft evenwel een betekenisvolle menselijke rol nodig. Het probleem is dus niet dat bedrijven tech nisch naar volledige automatisering streven, maar dat ze die zonder verdere reflectie als het ultieme einddoel beschouwen.” VCM: Hoe bereken je het rendement van Warehousing 5.0? “Veel businesscases kijken alleen naar het een voudig meetbare deel: lagere arbeidskosten, hogere doorvoer en minder fouten. Die aspec ten zijn belangrijk, maar een volledige ROI-be rekening neemt ook kosten en baten mee die

sluit aan bij de milieudimensie van Warehousing 5.0.

vaak buiten beeld blijven. Denk aan een lager personeelsverloop en lagere wervingskosten dankzij betere arbeidsomstandigheden. Min der arbeidsongevallen en minder ziektever zuim horen eveneens in de berekening thuis. Daarnaast moet je de kosten van verstoringen meenemen. Wat is bijvoorbeeld de waarde van het vermijden van voorraadonbeschik baarheid of het niet halen van een SLA? Aan de batenkant besteed je binnen Ware housing 5.0 ook aandacht aan besparingen op energie en afval. Die vertalen zich steeds directer in lagere kosten naarmate de energie prijzen en de kosten voor CO₂-rapportage en compliance stijgen. Daarnaast zijn er moeilij ker meetbare, maar wel reële voordelen, zoals een betere werkgeversreputatie en een ster ker duurzaamheidsimago bij klanten. Ik adviseer om een businesscase rond drie pij lers op te bouwen: directe productiviteits-ROI, de waarde van veerkracht en de waarde van duurzaamheid en compliance.” VCM: Zijn er bedrijven die de principes van Warehousing 5.0 vandaag al toepassen? “Voor zover ik weet, heeft geen enkel bedrijf Warehousing 5.0 al volledig geïmplemen teerd. Ik beschouw het concept eerder als een academisch en toekomstgericht raamwerk dan als een gevestigde standaard die bedrij ven kant-en-klaar kunnen invoeren. Er zijn wel bedrijven die onderdelen ervan duidelijk in de praktijk brengen. De fulfilment centra van Ocado in het Verenigd Koninkrijk zijn bijvoorbeeld een goed voorbeeld van de samenwerking tussen mens en automatisering: robotica verzorgt het bulktransport, terwijl de pickstations voor medewerkers specifiek zijn ontworpen met aandacht voor ergonomie en kortere loopafstanden. Ook verschillende DHL-locaties hebben inves teringen in automatisering gekoppeld aan duurzaamheidsdoelstellingen. Energiezuinige geautomatiseerde opslag gaat er samen met expliciete doelstellingen voor CO₂-reductie. Dat

Verder koppelen verschillende fabrikanten in de auto- en elektronicasector pilootprojecten met collaboratieve robots aan formele omscholings programma’s. Het blijft zoeken naar operaties die welzijn, duurzaamheid en digitale intelligen tie bewust en integraal optimaliseren. Sommige bereiken wel één of twee van die doelstellingen als neveneffect van een automatiseringsproject dat om andere redenen is gestart.” In zeven stappen naar een Warehousing 5.0-concept 1. Begin met een eerlijke nulmeting. Breng het huidige automatiseringsniveau, de arbeidsonge vallen, het personeelsverloop en het energie- en afvalprofiel in kaart. Bepaal ook waar variatie en uitzonderingen optreden. 2. Bepaal met behulp van een raamwerk welke taken het meest geschikt zijn voor automatise ring. Geef prioriteit aan fysiek zware of gevaar lijke activiteiten, in plaats van alleen aan taken die gemakkelijk te automatiseren zijn. Investeer vervolgens in interoperabiliteit om te voorko men dat de automatiseringsstrategie vastloopt. 3. Bouw tegelijkertijd bewust aan de mense lijke kant. Ontwikkel bij- en omscholingstrajec ten, zodat geautomatiseerde taken plaatsmaken voor functies met meer toegevoegde waarde, zoals systeemtoezicht, het afhandelen van uit zonderingen en onderhoud. 4. Betrek medewerkers actief bij het ontwerp proces. Sociotechnisch ontwerp werkt het best wanneer je het samen met de betrokken mede werkers uitwerkt. 5. Neem duurzaamheidsindicatoren vanaf het begin op in hetzelfde dashboard als de produc tiviteits-KPI’s. Denk aan afval, emissies en de eco logische voetafdruk per order. 6. Test met pilootprojecten en meet de drie dimensies: productiviteit, welzijn van medewer kers en milieueffecten. 7. Schaal vervolgens stapsgewijs op. Een te grote transformatie in één beweging vergroot het risico op vertraging en budgetoverschrij ding. KD

10

WWW.VALUECHAIN.BE

209

209

208

208

210

210

206

206

207

205

207

204

205

204

202

203

202

203

201

201

003

002

001

We take your warehouse to the next level.

Automation starts with the right foundation Discover the seven key phases to implement scalable warehouse solutions, from strategy and design to go-live and long-term performance. Get our whitepaper.

SCAN & DOWNLOAD

value. “

The phased approach in this whitepaper helps reduce the risks of large warehouse automation projects and accelerates time-to

Talk to our experts about your warehouse challenge.

elementlogic.net

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Loskomen van laa Waarom optimaliseren soms plaats moet

Bedrijven zijn continu op zoek naar verbeteringen: een nauwkeurigere forecast, een efficiëntere planning of iets minder veiligheidsvoorraad. Op zich is dat geen slechte zaak, maar er schuilt ook een risico in. Wie blijft optimaliseren wat er al is, kan eindigen met een organisatie waarvan de onderdelen steeds efficiënter werken, maar die als geheel niet optimaal is ingericht. Zeker nu geopolitieke onzekerheid, AI en de nood aan robuustere supply chains de bedrijfsomgeving ingrijpend veranderen, loont het volgens prof. Lou is-Philippe Kerkhove om nu en dan het laaghangend fruit te laten voor wat het is. De vraag wordt dan: hoe zouden we onze onderneming organiseren als we vandaag opnieuw konden beginnen?

O rganisaties worden zelden vanaf een blanco blad ontworpen. Pro cessen, systemen en werkwijzen groeien door de jaren heen mee met de onderneming. Louis-Philippe Kerkhove trekt daarbij een parallel met de evo lutietheorie van Darwin. Net zoals diersoorten zich geleidelijk aanpassen aan hun omgeving, evolueren ook bedrijven doorgaans in kleine stappen. Dat kan lange tijd goed werken, maar bij ingrijpende veranderingen kan die aanpak tekortschieten. “Iedereen is voortdurend bezig met de vraag hoe je tegen een zo laag mogelijke kostprijs iets kunt doen dat de organisatie een beetje beter maakt”, stelt hij. “Het risico is dat organisaties door al die kleine aanpassingen nooit meer fun

damenteel in vraag stellen of hun manier van werken nog wel de juiste is.”

en wanneer het tijd is om het hele proces op de schop te nemen. Wanneer procenten niet langer volstaan Maar hoe weet een organisatie dat ze op dat punt is beland? Een belangrijk signaal is volgens Louis-Philippe Kerkhove dat verbeterprojecten steeds minder opleveren. “Forecasting is daarvan een goed voorbeeld”, vertelt hij. “Veel bedrijven blijven investeren in modellen om hun forecastaccuraatheid op te krikken. Een stijging van 85 naar 87 procent kan mathematisch een mooie prestatie zijn. Maar als die forecast terechtkomt in een proces waarin leveranciers slechts één keer per maand nieuwe

Die vraag is vandaag nochtans relevan ter dan ooit. Artificiële intelligentie opent mogelijkheden om taken en processen hele maal anders te organiseren, in plaats van ze alleen maar sneller of efficiënter uit te voe ren. Tegelijk dwingen geopolitieke spannin gen bedrijven om hun afhankelijkheid van bepaalde leveranciers, productielocaties en aanvoerroutes grondig te herbekijken. Een supply chain die jarenlang is geoptimali seerd op minimale kosten, biedt niet nood zakelijk de flexibiliteit die daarvoor nodig is. In die context rijst de vraag hoeveel winst er nog te behalen valt met kleine verbeteringen

12

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aghangend fruit t maken voor hertekenen

informatie krijgen, valt elders mogelijk veel meer waarde te rapen. Zo kan het veel meer opleveren om je leverancier om de twee weken te informe ren in plaats van maandelijks, dan om die paar extra procentpunten forecastaccuraatheid na te streven. Vaak is het beter om de winst te zoeken in de manier waarop je proces is ingericht, dan in de kwaliteit van één schakel.” Hetzelfde geldt voor voorraadoptimalisatie. Bedrijven investeren vaak in optimalisatiemodel len om hun veiligheidsvoorraad nog met enkele procenten te verlagen, zonder zich af te vragen of ze die volledige voorraad wel nodig hebben. Als een onderneming met zeventig procent van haar assortiment nog steeds 95 procent van haar omzet kan realiseren, kan het schrappen van een deel van de overige producten een veel grotere impact hebben op de benodigde voorraad dan het verder verfijnen van een voorraadmodel. Toch blijft het voor veel bedrijven verleidelijk om juist die kleine verbeteringen na te jagen. Ze zijn overzichtelijk, relatief makkelijk te begroten en raken meestal maar een beperkt deel van de organisatie. “Om terug te komen op het eerdere voorbeeld: een forecastmodel verbeteren is veel eenvou diger dan het volledige S&OP-proces ter discus sie stellen. In dat laatste geval moet je mogelijk sales, planning en finance overtuigen om hun vertrouwde overlegstructuur en werkritme te

veranderen. En bij het voorbeeld van de vei ligheidsvoorraad raakt het schrappen van pro ducten aan de belangen van klanten, sales en andere betrokkenen”, illustreert prof. Louis-Phi lippe Kerkhove. “Een proces aanpakken is vaak beter, maar tegelijk veel moeilijker dan één component aanpassen. Het resultaat is dus dat bedrijven blijven sleutelen aan onderdelen, ter wijl de grootste opportuniteiten net vaak over die onderdelen heen liggen.” Niet alles wat bestaat, moet ook blijven Zelfs wanneer bedrijven voor een grotere trans formatie kiezen, nemen ze hun verleden vaak halsstarrig met zich mee. L.-P. Kerkhove: “Klassieke verandertrajecten beginnen doorgaans met een uitgebreide ana lyse van de ‘as is’, gevolgd door het ontwerp van de ‘to be’. Vaak ligt de verhouding tussen beide verkeerd. Eigenlijk zouden we veel meer aan dacht moeten besteden aan wat die ‘to be’ zou moeten zijn, zonder het verleden systematisch mee te nemen.” Daarnaast besteden organisaties vaak buiten sporig veel aandacht aan het vermijden van elk mogelijk verlies. Louis-Philippe Kerkhove illus treert dat met een recent praktijkvoorbeeld. “Tijdens de vervanging van een customerloyal tysysteem discussieerde een organisatie uitvoe rig over een uitzonderlijke overgangssituatie.

Tijdens de migratie zouden loyaliteitspunten niet correct worden berekend wanneer iemand binnen het kwartier met dezelfde klantenkaart in twee verschillende winkels aankopen deed. Meerdere vergaderingen met consultants en interne medewerkers werden besteed aan dit Prof. Louis-Philippe Kerkhove: “Organisaties moe ten continu blijven verbeteren. Maar wie enkel en alleen het laaghangend fruit plukt, loopt het risico om vooral beter te worden in een manier van werken die dringend aan herziening toe is.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

onwaarschijnlijke scenario, dat zelfs als het zich zou voordoen maar een beperkte impact zou hebben”, vertelt hij. “Door overdreven veel aan dacht te besteden aan mogelijke verliezen, ver geten organisaties stil te staan bij wat er te win nen valt.” Dat betekent niet dat bestaande processen zon der meer overboord moeten worden gegooid. Wel mag de huidige manier van werken niet automatisch de blauwdruk voor de toekomst bepalen. L.-P. Kerkhove: “Een externe blik kan helpen om die reflex te doorbreken. Daarbij is het vooral belangrijk om eerst een duidelijke visie op het gewenste einddoel te ontwikkelen. Vergelijk het met het bouwen van een huis. Wie een nieuw bouwwoning neerzet, vertrekt idealiter van een goed doordacht grondplan, waarbij het geheel klopt. Wie eindeloos aan zijn bestaande woning blijft aanbouwen, riskeert na verloop van tijd een verzameling uitbreidingen te krijgen die elk afzonderlijk ooit logisch waren, maar samen geen coherent geheel meer vormen.” “Nieuwe programmeer frameworks en AI-onder steund programmeren hebben de drempel om maatwerk te ontwikkelen sterk verlaagd.” Nieuwe systemen, oude gewoontes Een greenfieldbenadering alleen is echter niet voldoende. Een nieuw proces werkt pas wan neer de medewerkers die het moeten uitvoeren erin meegaan. L.-P. Kerkhove: “Dat is een belangrijke valkuil bij transformaties. Een organisatie vervangt bij voorbeeld een oud softwaresysteem waarrond medewerkers allerlei Excel-workarounds heb ben gebouwd. Vervolgens wordt een nieuw systeem geïmplementeerd, maar omdat de ach terliggende manier van werken onvoldoende

De klassieke investeringslogica vormt vaak een obstakel voor fundamentele transformatieprojecten. Het management kijkt bij projecten doorgaans naar de verhouding tussen investering en rendement: hoeveel euro krijgen we terug voor elke euro die we investeren? Dat bevoordeelt bijna vanzelf het laaghangend fruit.

is veranderd of niet goed wordt begrepen, ont staan opnieuw dezelfde workarounds. Dan sla je opnieuw een slag in het water.” Daarom moeten medewerkers vanaf dag één betrokken worden bij het uittekenen van nieuwe werkwijzen. Zo kunnen zowel proces sen als technologie beter aansluiten bij de rea liteit op de werkvloer. Op dat vlak ziet Louis-Philippe Kerkhove van daag belangrijke nieuwe mogelijkheden. “Nieuwe programmeerframeworks en large language model-assisted programming heb ben de drempel om maatwerk te ontwikkelen sterk verlaagd. Daardoor wordt het mogelijk om software veel beter te laten aansluiten bij de manier waarop mensen het liefst werken”, licht hij toe. Voor een verkoopteam kan dat bijvoorbeeld betekenen dat verkopers niet langer voortdu rend gestructureerde gegevens moeten invoe ren. Met de technologie van vandaag is het mogelijk om gesprekken te verwerken, er rele vante informatie uit te halen en die te structu reren voor de volgende stap in het proces. Die werkwijze sluit vaak beter aan bij het profiel van verkopers.

Ook in productieomgevingen kan software nau wer worden afgestemd op specifieke proces kenmerken. “Denk maar aan het koelproces van chocolade, met zijn eigen dynamiek en implica ties voor de houdbaarheid. Daar is het interes santer om met software op maat in te spelen op de nuances van het proces, in plaats van dat pro ces in een generieke tool te proberen te passen”, klinkt het. Dat brengt ons bij het fenomeen van de reverse centaur, een begrip dat door technologiecriticus Cory Doctorow werd gepopulariseerd. Bij een klassieke centaur, een concept uit de schaak wereld, bepaalt de mens de strategie en onder steunt AI bij de tactische uitvoering. Bij een reverse centaur worden de rollen omgedraaid: de mens komt ten dienste te staan van de tech nologie. Volgens Louis-Philippe Kerkhove vervallen bedrijven veel gemakkelijker in die omgekeerde rolverdeling dan bedrijfsleiders doorgaans ver moeden. Dat gevaar bestaat bijvoorbeeld bij Het gevaar van de ‘reverse centaur’

14

WWW.VALUECHAIN.BE

waar gewerkt wordt

werkt

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de inzet van AI-agenten. Hij verwijst naar een bedrijf dat een AI-agent implementeerde om te controleren of het werk van dataspecialisten binnen de bestaande data-architectuur paste. Was dat niet het geval, dan herschreef de agent hun werk volgens zijn eigen interpretatie van die architectuur. L.-P. Kerkhove: “Het zou net logischer zijn om die dataspecialisten, die de onderneming en haar specifieke context begrijpen, AI als program meerassistent te laten gebruiken. Zo’n centraal AI-systeem begrijpt nu eenmaal niet alle nuan ces van een onderneming. Het weet bijvoor beeld niet noodzakelijk dat er een belangrijke leverancier is veranderd of dat er een strategi sche koerswijziging zit aan te komen. Het resul taat is een omgekeerde rolverdeling, waarbij zowel de mens als AI worden ingezet voor taken waarvoor ze minder geschikt zijn.” Een ander obstakel voor fundamentele trans formatieprojecten is de klassieke investeringslo gica. Bij de beoordeling van projecten kijkt het management vaak naar de verhouding tussen investering en rendement: hoeveel euro krijgen we terug voor elke euro die we investeren? L.-P. Kerkhove: “Dat bevoordeelt bijna vanzelf het laaghangend fruit. Kleine projecten met een beperkte investering en een snel aantoonbare opbrengst zien er op het eerste gezicht aantrek kelijk uit. Structurele ingrepen zijn vaak com plexer en duurder, maar hun totale opbrengst is ook significant groter. De totale winstgevend heid is voor een bedrijf nog steeds relevanter dan procentuele cijfers.” Daarom pleit hij ervoor om bij het bepalen van de prioriteiten niet meteen de investeringskos ten centraal te stellen, maar eerst te onderzoe ken waar de grootste potentiële waarde voor de organisatie ligt. Hij verwijst daarbij naar de zoge naamde Hamming Question, genoemd naar de Amerikaanse wiskundige Richard Hamming. Die De horde van de klassieke investeringslogica

druk houdt daarom rekening met het hele proces en de onderlinge dynamiek.”

vroeg zijn collega’s geregeld wat de belangrijk ste problemen binnen hun vakgebied waren en vooral waarom ze daar niet aan werkten. Volgens Louis-Philippe Kerkhove zouden orga nisaties zichzelf die vraag veel vaker moeten stellen. Toch gebeurt dat zelden, omdat de belangrijkste vraagstukken vaak ook bijzonder uitdagend zijn. “Medewerkers moeten vanaf dag één betrokken worden bij het uit tekenen van nieuwe werkwijzen.” Kijk naar het grotere geheel Fundamenteel herontwerpen betekent niet dat er één perfecte blauwdruk bestaat. Wel moet die blauwdruk het geheel omvatten. Een ingreep in één schakel kan immers onverwachte gevolgen hebben voor andere delen van de keten. Louis-Philippe Kerkhove haalt het voorbeeld aan van een autoverkoper die zijn voorraad snel ler wil aanvullen. In plaats van maandelijks te bestellen, plaatst hij voortaan meteen een order zodra een wagen is verkocht. “Intuïtief lijkt dat een goede manier om korter op de bal te spelen. Maar afhankelijk van de manier waarop de rest van de keten is ingericht, kan een verandering in het bestelgedrag net tot grotere fluctuaties lei den. Dat raakt aan de dynamiek achter het bekende bullwhipeffect”, vertelt hij. “Wan neer je alleen naar één schakel kijkt, zie je niet altijd welke gevolgen een ingreep heeft voor de volledige keten. Een goede blauw

Wat zorgt écht voor verandering?

Voor alle duidelijkheid: Louis-Philippe Kerk hove stelt incrementele optimalisatie niet ter discussie. “Organisaties moeten continu blijven verbeteren. Maar wie enkel en alleen het laaghangend fruit plukt, loopt het risico om vooral beter te worden in een manier van werken die dringend aan herziening toe is. Bovendien doen je concurrenten net hetzelfde, waardoor de kans klein is dat je er een uitzonderlijk concurrentievoordeel mee behaalt”, vertelt hij. Hij verwijst hierbij naar het Red Queen-ef fect, genoemd naar de Rode Koningin uit Through the Looking-Glass van Lewis Car roll. In die op een schaakspel gebaseerde fantasiewereld verwoordt de Rode Konin gin het als volgt: “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get some where else, you must run at least twice as fast as that!” Ook in de bedrijfswereld is die situatie her kenbaar: ondernemingen investeren voort durend in efficiëntieverbeteringen, maar omdat de concurrentie even snel evolueert, boeken ze relatief gezien geen vooruitgang. Ze moeten steeds harder lopen om hun positie te behouden. Zo dreigt een organisa tie ondanks alle optimalisatie-inspanningen toch ter plaatse te blijven trappelen. Precies daarom zou de belangrijkste vraag voor bedrijfsleiders niet moeten zijn hoe ze hun organisatie nog een beetje efficiënter kunnen maken, maar of ze nog wel de juiste organisatie aan het optimaliseren zijn. Of, om het met de woorden van de Red Queen te zeggen: hoe kun je tweemaal zo snel lopen? TC

16

WWW.VALUECHAIN.BE