VCM_112026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aghangend fruit t maken voor hertekenen

informatie krijgen, valt elders mogelijk veel meer waarde te rapen. Zo kan het veel meer opleveren om je leverancier om de twee weken te informe ren in plaats van maandelijks, dan om die paar extra procentpunten forecastaccuraatheid na te streven. Vaak is het beter om de winst te zoeken in de manier waarop je proces is ingericht, dan in de kwaliteit van één schakel.” Hetzelfde geldt voor voorraadoptimalisatie. Bedrijven investeren vaak in optimalisatiemodel len om hun veiligheidsvoorraad nog met enkele procenten te verlagen, zonder zich af te vragen of ze die volledige voorraad wel nodig hebben. Als een onderneming met zeventig procent van haar assortiment nog steeds 95 procent van haar omzet kan realiseren, kan het schrappen van een deel van de overige producten een veel grotere impact hebben op de benodigde voorraad dan het verder verfijnen van een voorraadmodel. Toch blijft het voor veel bedrijven verleidelijk om juist die kleine verbeteringen na te jagen. Ze zijn overzichtelijk, relatief makkelijk te begroten en raken meestal maar een beperkt deel van de organisatie. “Om terug te komen op het eerdere voorbeeld: een forecastmodel verbeteren is veel eenvou diger dan het volledige S&OP-proces ter discus sie stellen. In dat laatste geval moet je mogelijk sales, planning en finance overtuigen om hun vertrouwde overlegstructuur en werkritme te

veranderen. En bij het voorbeeld van de vei ligheidsvoorraad raakt het schrappen van pro ducten aan de belangen van klanten, sales en andere betrokkenen”, illustreert prof. Louis-Phi lippe Kerkhove. “Een proces aanpakken is vaak beter, maar tegelijk veel moeilijker dan één component aanpassen. Het resultaat is dus dat bedrijven blijven sleutelen aan onderdelen, ter wijl de grootste opportuniteiten net vaak over die onderdelen heen liggen.” Niet alles wat bestaat, moet ook blijven Zelfs wanneer bedrijven voor een grotere trans formatie kiezen, nemen ze hun verleden vaak halsstarrig met zich mee. L.-P. Kerkhove: “Klassieke verandertrajecten beginnen doorgaans met een uitgebreide ana lyse van de ‘as is’, gevolgd door het ontwerp van de ‘to be’. Vaak ligt de verhouding tussen beide verkeerd. Eigenlijk zouden we veel meer aan dacht moeten besteden aan wat die ‘to be’ zou moeten zijn, zonder het verleden systematisch mee te nemen.” Daarnaast besteden organisaties vaak buiten sporig veel aandacht aan het vermijden van elk mogelijk verlies. Louis-Philippe Kerkhove illus treert dat met een recent praktijkvoorbeeld. “Tijdens de vervanging van een customerloyal tysysteem discussieerde een organisatie uitvoe rig over een uitzonderlijke overgangssituatie.

Tijdens de migratie zouden loyaliteitspunten niet correct worden berekend wanneer iemand binnen het kwartier met dezelfde klantenkaart in twee verschillende winkels aankopen deed. Meerdere vergaderingen met consultants en interne medewerkers werden besteed aan dit Prof. Louis-Philippe Kerkhove: “Organisaties moe ten continu blijven verbeteren. Maar wie enkel en alleen het laaghangend fruit plukt, loopt het risico om vooral beter te worden in een manier van werken die dringend aan herziening toe is.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026