VCM_112026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

onwaarschijnlijke scenario, dat zelfs als het zich zou voordoen maar een beperkte impact zou hebben”, vertelt hij. “Door overdreven veel aan dacht te besteden aan mogelijke verliezen, ver geten organisaties stil te staan bij wat er te win nen valt.” Dat betekent niet dat bestaande processen zon der meer overboord moeten worden gegooid. Wel mag de huidige manier van werken niet automatisch de blauwdruk voor de toekomst bepalen. L.-P. Kerkhove: “Een externe blik kan helpen om die reflex te doorbreken. Daarbij is het vooral belangrijk om eerst een duidelijke visie op het gewenste einddoel te ontwikkelen. Vergelijk het met het bouwen van een huis. Wie een nieuw bouwwoning neerzet, vertrekt idealiter van een goed doordacht grondplan, waarbij het geheel klopt. Wie eindeloos aan zijn bestaande woning blijft aanbouwen, riskeert na verloop van tijd een verzameling uitbreidingen te krijgen die elk afzonderlijk ooit logisch waren, maar samen geen coherent geheel meer vormen.” “Nieuwe programmeer frameworks en AI-onder steund programmeren hebben de drempel om maatwerk te ontwikkelen sterk verlaagd.” Nieuwe systemen, oude gewoontes Een greenfieldbenadering alleen is echter niet voldoende. Een nieuw proces werkt pas wan neer de medewerkers die het moeten uitvoeren erin meegaan. L.-P. Kerkhove: “Dat is een belangrijke valkuil bij transformaties. Een organisatie vervangt bij voorbeeld een oud softwaresysteem waarrond medewerkers allerlei Excel-workarounds heb ben gebouwd. Vervolgens wordt een nieuw systeem geïmplementeerd, maar omdat de ach terliggende manier van werken onvoldoende

De klassieke investeringslogica vormt vaak een obstakel voor fundamentele transformatieprojecten. Het management kijkt bij projecten doorgaans naar de verhouding tussen investering en rendement: hoeveel euro krijgen we terug voor elke euro die we investeren? Dat bevoordeelt bijna vanzelf het laaghangend fruit.

is veranderd of niet goed wordt begrepen, ont staan opnieuw dezelfde workarounds. Dan sla je opnieuw een slag in het water.” Daarom moeten medewerkers vanaf dag één betrokken worden bij het uittekenen van nieuwe werkwijzen. Zo kunnen zowel proces sen als technologie beter aansluiten bij de rea liteit op de werkvloer. Op dat vlak ziet Louis-Philippe Kerkhove van daag belangrijke nieuwe mogelijkheden. “Nieuwe programmeerframeworks en large language model-assisted programming heb ben de drempel om maatwerk te ontwikkelen sterk verlaagd. Daardoor wordt het mogelijk om software veel beter te laten aansluiten bij de manier waarop mensen het liefst werken”, licht hij toe. Voor een verkoopteam kan dat bijvoorbeeld betekenen dat verkopers niet langer voortdu rend gestructureerde gegevens moeten invoe ren. Met de technologie van vandaag is het mogelijk om gesprekken te verwerken, er rele vante informatie uit te halen en die te structu reren voor de volgende stap in het proces. Die werkwijze sluit vaak beter aan bij het profiel van verkopers.

Ook in productieomgevingen kan software nau wer worden afgestemd op specifieke proces kenmerken. “Denk maar aan het koelproces van chocolade, met zijn eigen dynamiek en implica ties voor de houdbaarheid. Daar is het interes santer om met software op maat in te spelen op de nuances van het proces, in plaats van dat pro ces in een generieke tool te proberen te passen”, klinkt het. Dat brengt ons bij het fenomeen van de reverse centaur, een begrip dat door technologiecriticus Cory Doctorow werd gepopulariseerd. Bij een klassieke centaur, een concept uit de schaak wereld, bepaalt de mens de strategie en onder steunt AI bij de tactische uitvoering. Bij een reverse centaur worden de rollen omgedraaid: de mens komt ten dienste te staan van de tech nologie. Volgens Louis-Philippe Kerkhove vervallen bedrijven veel gemakkelijker in die omgekeerde rolverdeling dan bedrijfsleiders doorgaans ver moeden. Dat gevaar bestaat bijvoorbeeld bij Het gevaar van de ‘reverse centaur’

14

WWW.VALUECHAIN.BE