VCM_112026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de inzet van AI-agenten. Hij verwijst naar een bedrijf dat een AI-agent implementeerde om te controleren of het werk van dataspecialisten binnen de bestaande data-architectuur paste. Was dat niet het geval, dan herschreef de agent hun werk volgens zijn eigen interpretatie van die architectuur. L.-P. Kerkhove: “Het zou net logischer zijn om die dataspecialisten, die de onderneming en haar specifieke context begrijpen, AI als program meerassistent te laten gebruiken. Zo’n centraal AI-systeem begrijpt nu eenmaal niet alle nuan ces van een onderneming. Het weet bijvoor beeld niet noodzakelijk dat er een belangrijke leverancier is veranderd of dat er een strategi sche koerswijziging zit aan te komen. Het resul taat is een omgekeerde rolverdeling, waarbij zowel de mens als AI worden ingezet voor taken waarvoor ze minder geschikt zijn.” Een ander obstakel voor fundamentele trans formatieprojecten is de klassieke investeringslo gica. Bij de beoordeling van projecten kijkt het management vaak naar de verhouding tussen investering en rendement: hoeveel euro krijgen we terug voor elke euro die we investeren? L.-P. Kerkhove: “Dat bevoordeelt bijna vanzelf het laaghangend fruit. Kleine projecten met een beperkte investering en een snel aantoonbare opbrengst zien er op het eerste gezicht aantrek kelijk uit. Structurele ingrepen zijn vaak com plexer en duurder, maar hun totale opbrengst is ook significant groter. De totale winstgevend heid is voor een bedrijf nog steeds relevanter dan procentuele cijfers.” Daarom pleit hij ervoor om bij het bepalen van de prioriteiten niet meteen de investeringskos ten centraal te stellen, maar eerst te onderzoe ken waar de grootste potentiële waarde voor de organisatie ligt. Hij verwijst daarbij naar de zoge naamde Hamming Question, genoemd naar de Amerikaanse wiskundige Richard Hamming. Die De horde van de klassieke investeringslogica

druk houdt daarom rekening met het hele proces en de onderlinge dynamiek.”

vroeg zijn collega’s geregeld wat de belangrijk ste problemen binnen hun vakgebied waren en vooral waarom ze daar niet aan werkten. Volgens Louis-Philippe Kerkhove zouden orga nisaties zichzelf die vraag veel vaker moeten stellen. Toch gebeurt dat zelden, omdat de belangrijkste vraagstukken vaak ook bijzonder uitdagend zijn. “Medewerkers moeten vanaf dag één betrokken worden bij het uit tekenen van nieuwe werkwijzen.” Kijk naar het grotere geheel Fundamenteel herontwerpen betekent niet dat er één perfecte blauwdruk bestaat. Wel moet die blauwdruk het geheel omvatten. Een ingreep in één schakel kan immers onverwachte gevolgen hebben voor andere delen van de keten. Louis-Philippe Kerkhove haalt het voorbeeld aan van een autoverkoper die zijn voorraad snel ler wil aanvullen. In plaats van maandelijks te bestellen, plaatst hij voortaan meteen een order zodra een wagen is verkocht. “Intuïtief lijkt dat een goede manier om korter op de bal te spelen. Maar afhankelijk van de manier waarop de rest van de keten is ingericht, kan een verandering in het bestelgedrag net tot grotere fluctuaties lei den. Dat raakt aan de dynamiek achter het bekende bullwhipeffect”, vertelt hij. “Wan neer je alleen naar één schakel kijkt, zie je niet altijd welke gevolgen een ingreep heeft voor de volledige keten. Een goede blauw

Wat zorgt écht voor verandering?

Voor alle duidelijkheid: Louis-Philippe Kerk hove stelt incrementele optimalisatie niet ter discussie. “Organisaties moeten continu blijven verbeteren. Maar wie enkel en alleen het laaghangend fruit plukt, loopt het risico om vooral beter te worden in een manier van werken die dringend aan herziening toe is. Bovendien doen je concurrenten net hetzelfde, waardoor de kans klein is dat je er een uitzonderlijk concurrentievoordeel mee behaalt”, vertelt hij. Hij verwijst hierbij naar het Red Queen-ef fect, genoemd naar de Rode Koningin uit Through the Looking-Glass van Lewis Car roll. In die op een schaakspel gebaseerde fantasiewereld verwoordt de Rode Konin gin het als volgt: “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get some where else, you must run at least twice as fast as that!” Ook in de bedrijfswereld is die situatie her kenbaar: ondernemingen investeren voort durend in efficiëntieverbeteringen, maar omdat de concurrentie even snel evolueert, boeken ze relatief gezien geen vooruitgang. Ze moeten steeds harder lopen om hun positie te behouden. Zo dreigt een organisa tie ondanks alle optimalisatie-inspanningen toch ter plaatse te blijven trappelen. Precies daarom zou de belangrijkste vraag voor bedrijfsleiders niet moeten zijn hoe ze hun organisatie nog een beetje efficiënter kunnen maken, maar of ze nog wel de juiste organisatie aan het optimaliseren zijn. Of, om het met de woorden van de Red Queen te zeggen: hoe kun je tweemaal zo snel lopen? TC

16

WWW.VALUECHAIN.BE