VCM_112026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

“Onze C-day kwam ongenadig dichterbij en de stress nam toe. De gesprekken tussen de twee wereldleiders veranderden niets op het terrein. We zagen ons genoodzaakt met onze OEM-klanten te overleggen. Dat gebeurde dagelijks.” Om de druk op Umicore te duiden, legt Claeys uit hoe de samenwerking met OEM-autofabri kanten verloopt. “Wanneer een OEM-fabrikant een nieuwe motor op de markt brengt, koppelt hij daar aan een zeer specifieke katalysator, die in nauw overleg met de leverancier wordt ontwikkeld. De autofabrikant schrijft een aanbesteding uit, die aan een van de drie wereldwijde toeleve ranciers wordt toegewezen. Zodra de fabrikant met die leverancier in zee gaat, is er geen weg meer terug. De katalysator kan niet meer wor den gewijzigd.” Drie parallelle strategieën Umicore werkte drie strategieën uit om de materialen uit China te krijgen. “De eerste was de probe-and-push-strategie. We waren inmiddels overgeschakeld op lucht vracht en verstuurden het materiaal via tien verschillende luchthavens. Die hebben, net als de havens, elk hun eigen douane. Zo probeer den we een doorgang te vinden. De tweede strategie was om de katalysatoren lokaal in China te produceren. We hebben daar een fabriek en de aardmetalen zijn er beschik baar. Zo konden we de katalysatoren exporte ren in plaats van de metalen zelf. Die oplossing was op langere termijn niet houdbaar, omdat ze erg duur is. De derde strategie bestond erin samen met de OEM-klant te onderzoeken of we een goedge keurd vervangproduct konden ontwikkelen met de materialen die wel beschikbaar waren. Met die parallelle strategieën wilden we de Zonder aardmetalen geen productie van kata lysatoren: de supply chain valt stil.

volumes is dual sourcing een betere strategie. Dat vergt de nodige investeringen en werkt alleen als bedrijven er vroeg genoeg mee beginnen. De klant moet er immers zeker van zijn dat het product van beide locaties exact hetzelfde is.

kritieke datum zo lang mogelijk uitstellen, in afwachting van de definitieve vrijgave door MOFCOM.” Intussen doemde een ander probleem op: expediteurs weigerden nieuwe zendingen op te starten. Toch slaagde Umicore erin een beperkte voorraad aardmetalen en lokaal geproduceerde katalysatoren uit China te ver schepen. “Dat gaf ons tot eind augustus ademruimte om de vrijstellingsbrief van MOFCOM te verkrij gen en de volledige supply chain opnieuw te activeren. Er kwam opnieuw een doorbraak in de onderhandelingen tussen China en de Ver enigde Staten en begin augustus ontvingen we de MOFCOM-brief. In september bevestigde het ministerie officieel dat autokatalysatoren een uitzondering vormden. Sindsdien onder vinden we geen problemen meer.” Geopolitieke risico’s spreiden De crisis rond zeldzame aardmetalen zorgde binnen Umicore voor een groot gevoel van urgentie. Volgens Claeys gaat het bovendien niet om een geïsoleerd incident. Vandaag vormt niet alleen China een risico, maar ook de Verenigde Staten en op termijn mogelijk Japan. “Het had slechter kunnen aflopen. Elk bedrijf dat met zeldzame of gevoelige materialen uit China werkt, kan belangrijke lessen trekken uit ons verhaal. Ten eerste is het cruciaal dat je leveranciers veiligheidsvoorraden aanhouden in magazijnen buiten China. Er zijn voldoende redenen om hen daartoe aan te zetten. Willen ze dat niet, investeer dan zelf in die veiligheids voorraden. Je houdt beter iets meer voorraad aan dan dat je de hele keten verstoort. Daarnaast loont het om vanaf het begin naar dual sourcing te kijken en die vooraf door je klanten te laten goedkeuren. Zo spreid je de geopolitieke risico’s. In het huidige landschap lijkt het er niet op dat deze verstoringen snel zullen verdwijnen.” Voor grondstoffen met een laag volume raadt Claeys veiligheidsvoorraad aan; voor grotere

Lokale expertise maakt het verschil

Investeren in lokale expertise rond handels naleving is een must. Het gaat om mensen die met de douane en MOFCOM kunnen overleg gen, dossiers kunnen toelichten en aankon digingen kunnen duiden. “Deze mensen hielpen ons de lokale, soms vage regels beter te begrijpen. Wij hebben hen vrij snel ingeschakeld en dat wierp zijn vruchten af.” Volgens Claeys is het ook belangrijk dat Chi nese expediteurs en hun douaneagenten de exportproducten goed kennen. “Met die dossierkennis kunnen ze de douane beter uitleggen wat ze precies verschepen. Combineer dat met een spreiding over ver schillende transportmodi. Kies bijvoorbeeld, zoals wij deden, voor een mix van zee- en luchtvracht. Zo maximaliseer je de kans op een succesvolle export uit China.” “Het is een typisch westerse reflex om sterke partners in te schakelen die druk uitoefenen. In China werkt dat averechts. Je vertraagt er alles mee. Tot slot is het belangrijk om de lange termijn in het oog te houden. Geopolitieke proble men moet je met de nodige urgentie behan delen. Wacht daarom niet met het uitden ken van een strategie tot het probleem zich voordoet, want dan ben je te laat. Robuust heid in je supply chain bouw je niet in tijden van crisis, maar lang ervoor.” LV Externe druk uitoefenen op MOFCOM is vol gens hem geen goede strategie.

19

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2026