VCM_112026_LR

DIGITALE TRANSFORMATIE

route die maar twee euro goedkoper is dan wat een chauffeur voorstelt. Daar moet je flexibel mee kunnen omspringen. We streven namelijk naar een optimale balans voor de chauffeurs en het bedrijf. Tegelijk draaien we nog steeds de ‘unconstrained planning’, waarbij iedereen op elke regio rijdt, aan maximale snelheid en het maximale aantal uren per dag. Zo tonen we het management welk potentieel er nog ligt en welke verdere stappen we kunnen zetten.” Waar de planners en de dispatchers de veran dering snel oppikten, speelde de simulatietool voor de chauffeurs een sleutelrol. Vandaag weet iedereen waarom Optiflow er kwam, al blijven de voorkeursregio’s een aandachtspunt. G. Van den Bossche: “De dispatchers kunnen uit leggen waarom een bepaalde rit wordt voorge steld en ze zien dat planners rekening houden met hun feedback. Stap voor stap nemen we zaken op en verbeteren we het proces en de output. De planners draaien bijvoorbeeld ver schillende scenario’s en kiezen het scenario dat voor iedereen het gunstigst uitvalt.” Als onderdeel van het change management zat het CIT-team eveneens samen met de klanten dienst van transport. Zo wou het team nagaan welke feedback klanten gaven. “De teneur was over het algemeen erg positief. Dat betekende een enorme boost voor het pro ject en deed het vertrouwen in de nieuwe planningsmethode toenemen.” In tegenstelling tot de werkvloer was de rest van de organisatie minder goed op de hoogte van het verandertraject. Volgens Gert Van den Bossche is dat een gemiste kans: “Voor het CIT-team was het een goede leerschool. Door uitgebreid met de betrok kenen te praten, kregen we de werkvloer mee, maar daardoor niet de volledige orga nisatie. Om die communicatie goed te laten lopen, moet je een structuur opstellen. Dat vraagt een analyse van wie er buiten het kern team betrokken moet worden. Businesscases worden vaak op topniveau beslist en meteen Continuous improvement cultuur

De ontwikkeling van een simulatietool voor dispatching speelde een sleutelrol in het creëren van draag vlak bij de chauffeurs.

tuur. “Idealiter is CI een manier van werken die in de hele organisatie leeft. Je krijgt teams mee als ze weten waarom je iets verandert en welke impact het heeft. Bovendien beschikken medewerkers over heel wat praktijkkennis die bedrijven beter kunnen benutten. Bij Distrilog werken bijvoorbeeld verschillende ex-chauf feurs in administratieve functies. Hun ervaring helpt om processen verder te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet informatie niet alleen ‘top-down’ naar de brede organisatie doorsij pelen, maar moeten ideeën ook ‘bottom-up’ naar het management stromen en daadwer kelijk worden opgepikt. Dat vraagt wel dat medewerkers de basisprincipes van CI ken nen en leren hoe ze een probleem analyse ren, correct omschrijven en een mogelijke oplossing voorstellen. In veel organisaties is die knowhow onvoldoende aanwezig.” Voor Distrilog is die evolutie alvast ingezet met de komst van de nieuwe transportmana ger Julie Dierickx. “Zij groeide door vanuit het CIT-team en kent het belang van CI. Tot nu toe werden de verbeterpunten vooral vanuit ons team aangebracht. We verwachten dat zij de noden beter zal kunnen inschatten en meer initiatieven zal lanceren”, zegt Gert Van den Bossche. “Ik vind het een goede zaak dat de business zelf verbetertrajecten aanreikt die wij vervolgens ondersteunen en mee uit werken.” LV

geïmplementeerd zonder die oefening te doen.”

Daarom bracht Gert Van den Bossche zelf de magazijnen op de hoogte, zodat de managers eveneens een oogje in het zeil hielden en even tuele impact terugkoppelden naar het trans portteam. “In bedrijven heerst een misvatting dat het vooraf opstellen van taken en RACI’s heel wat werk vraagt. Nochtans levert het veel op”, zegt hij. “Met een duidelijke structuur kent iedereen de verwachtingen en weten ze wat ze moeten doen. Het is een valkuil te denken dat verandermanagement alleen nodig is bij grote projecten. Leiders vinden verandering te van zelfsprekend en gaan ervan uit dat wanneer ze iets goedkeuren, de organisatie het meteen begrijpt. Ze beschouwen zaken als routine ter wijl het voor de mensen op de werkvloer toch een verandering is. Een mooi voorbeeld is de opstart van een nieuwe klant. Dat betekent niet louter de klant aanmaken en de tarieven in het systeem zetten. Je moet ook nadenken over hoeveel volume de klant zal meebrengen, welke goederen moeten worden vervoerd en hoe die worden geladen. Iedere manager zou vertrouwd moeten zijn met change manage ment en elke medewerker zou moeten begrij pen wat het inhoudt en hoe hij eraan kan bij dragen.”

Tot slot benadrukt Gert Van den Bossche het belang van een continuous improvement cul

32

WWW.VALUECHAIN.BE