VCM Oktober_converted.pdf OK

First page Table of contents 1 Next page Last page

Deze interactieve publicatie is gemaakt met FlippingBook, een online streamingdienst voor PDF's. Geen downloads, geen wachttijd. Open de publicatie en begin meteen te lezen!

OKTOBER 2024

Optimal Machine Learning in supply chain management

verder in dit nummer : IMPACT VAN ESG OP DE VALUE CHAIN STRATEGIE - LOGISTIEKE STRATEGIE VOOR RESERVEONDERDELEN BIJ ROHDE & SCHWARZ - FULFILMENT BIJ IKEA BELGIË - DE ROL VAN AI IN FORECASTING - PLANNINGSALGORITMES VERSUS MENSELIJKE INBRENG - CAMINO MAAKT WERKT VAN CONTINUE VERBETERING - ARENA2036, INNOVATIEVE OPLOS SING VOOR FLEXIBELE PRODUCTIELOGISTIEK - 299 AUTONOME MOBIELE ROBOTS BIJ RADIAL - RAJA BENELUX MAAKT DC VEILIGER MET ESSENSIUM SAFETRACK - STEDEN ALS VOORTREKKERS VOOR DUURZAMERE LOGISTIEK - AVEVE VERLAAT PRINCIPE VAN GEOGRAFISCHE CLUSTERING Prof. Agrawal ruilt teetrapsmodel voor direct beslissingsmodel

Breng warehouse management, transport management en order management samen Welkom bij supply chain commerce

Met al uw supplychainapplicaties op één platform doorbreekt u silo’s, verbetert u efficiëntie, transformeert u uitvoeringsprocessen en krijgt winstgevendheid een boost. Stel uw meest ambitieuze doelen, Manhattan maakt ze mogelijk. Ga naar manh.nl voor meer informatie

WWW.VALUECHAIN.BE

VALUE CHAIN Management

IN DEZE EDITIE

SUPPLY CHAIN SUSTAINABILITY 12 Impact van ESG op de value chain strategie PwC geeft tips voor een sustainable value chain SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 15 Streven naar globale efficiëntie De logistieke strategie voor reserveonderdelen bij Rohde & Schwarz 18 Fulfilment bij Ikea België Van cash-and-carry naar duurzame omnichannelbenadering 28 Bouwen aan een lean mindset Camino maakt werkt van continue verbetering FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT 21 De rol van AI in forecasting Hoe AI processen transformeert, maar eerst pijnpunten blootlegt 25 Hoe verkrijg je het beste van twee werelden? Planningsalgoritmes versus menselijke inbreng PRODUCTIEMANAGEMENT 32 Meerwaarde van de intelligente vloer Arena2036 brengt innovatieve oplossing voor flexibele productielogistiek WAREHOUSE EQUIPMENT 36 Radial orkestreert fulfilment met 299 autonome mobiele robots Dematic realiseert intralogistieke automatisering in nieuw DC 39 Welzijn en veiligheid zijn het belangrijkste Raja Benelux maakt DC veiliger met Essensium SafeTrack LOGISTIEKE DIENSTVERLENING 42 Steden als voortrekkers voor duurzamere logistiek Stadslogistiek zet evenwicht tussen leefbaarheid en bereikbaarheid op scherp TRANSPORT SOFTWARE 45 Weg van geografische clustering Aveve zoekt balans tussen optimale operaties en wensen van de klant

OKTOBER 2024

Optimal Machine Learning in supply chain management

OKTOBER 2024

VISIE

VALUE CHAIN MANAGEMENT - OKTOBER 2024

Value Chain Management

FLASH

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

vermogen en het totaal van de activa) van de sector stabiel op 42%, nog steeds onder het Belgische gemiddelde – over alle sectoren heen. “Hoewel die schuld gebruik kan maken van een financieel hefboomeffect, vooral in perioden van lage rentetarieven, kan dat sommige spelers in gevaar brengen, met in 2023 gemiddelde sectorale financieringskos ten van ongeveer 4% (tegenover 2% in 2022)”, aldus de onderzoekers. “Daarnaast neemt het aantal transport- en logistieke bedrijven met negatief eigen vermogen toe in 2023, wat zou kunnen wijzen op een ‘zwakte’ in de balans van sommige spelers.” 3. Indicatoren van de rentabiliteit De EBITDA-marge van de sector, die in 2020 en 2021 recordniveaus bereikte – met name dankzij de impuls van online handel, nog versterkt tijdens de covidpe riode – lijkt sinds 2022 te lijden onder de inflatoire context. In 2022 was de stijging van de algemene kosten (elektriciteit, brandstof, huur...) de voornaamste factor die de marge van bedrijven in de transport- en logistieke sector verkleinde. In 2023 stabiliseren die algemene kosten zich, maar stijgen de personeelskosten met meer dan 10%. In de sector bereikte het rendement op aangewend kapitaal een recordniveau in 2021, een weerspiegeling van de hoge operationele prestaties in de covidperi ode. In 2023 nam die rentabiliteit licht af als gevolg van hogere operationele en financiële kosten. Alexi Vangerven (partner) en Jens Bosmans (senior manager) van BDO vatten deze financiële balans samen: “Uit een covidperiode komende waarin zijn activiteiten zijn “versterkt”, vertoont de transport- en logistieke sector in 2023 enige tekenen van vertraging. De oorza ken zijn voornamelijk een stagnerende omzet, marges die zijn uitgehold door de toename van personeelskosten (+10% ongeveer), een vertraging in investe ringen die vooral te wijten is aan de stijging van de rentevoeten en een krim pende arbeidsmarkt. De vorig jaar geuite bedenkingen over een “sectorale veer kracht die op de proef wordt gesteld in 2023”, zijn dus daadwerkelijk de realiteit.” Foto: Pixabay NB 2024 09 24

Value Chain Management OKTOBER 2024

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

UPTR onderzoekt financiele gezondheid Transport en Logistiek Naar jaarlijkse traditie heeft UPTR, de belangenvereniging van Belgische vervoerders en logistieke spelers, een studie laten uitvoeren naar de financi ële gezondheid van de transportsector, dit jaar geïntegreerd met de sector logistiek. Daartoe heeft het audit- en financi eel adviesbureau BDO de jaarrekeningen (eind juli 2024 ingediend bij de NBB) van Belgische bedrijven met als hoofd-NACE code de code ‘494 – Goederenvervoer over de weg en verhuisdiensten’, maar ook de (logistieke) codes ‘521 – Opslag en opslag faciliteiten’ en ‘522 – Aanvullende diensten voor transport’ onder de loep genomen. UPTR deelt de volgende onderzoeksresul taten mee: 1. Indicatoren van de liquiditeit Als de liquiditeit in algemene zin blijft verbeteren in 2023, dan wordt de gemiddelde betalingstermijn van klan ten nog strakker en bereikt 51 dagen (dat is vier dagen minder dan vier jaar geleden), wat overeenkomt met de termijn die door leveranciers wordt gehanteerd (48 dagen in 2023). “De spelers in de sector Transport en Logistiek betalen dus in 2023 hun handelsschulden drie dagen eerder dan dat ze hun vorderingen innen, wat leidt tot een toename van de kasreserve die nodig is voor de goede werking van hun bedrijfscyclus”, aldus UPTR. 2. Indicatoren van de solvabiliteit In 2023 blijft de solvabiliteitsratio (d.w.z. de verhouding tussen het eigen

Directeur: Jan Proot Hoofdredactie: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals

Redactie Tina Claeys, Kurt Deman, Tom Dejonghe, Jan De Kimpe, Felix Ferret, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme

Redactiecoördinator Evy Lammens: +32 (0)50 40 80 82

Advertenties Seminars & Event Management Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (0)50 40 80 80 Fax: + (0)50 40 80 90 Vormgeving & Lay-out Dempsey Provoost Cactus Design

Drukkerij Bredero Graphics - Melle

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar: Februari - print en online

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

MENSEN & BEDRIJVEN

containers, onderhoud, reparatie, reini ging, (ont-)gassen en gasmetingen, evenals douanegerelateerde diensten. In een volgende fase voorziet POL ook isotank opslag en afvulactiviteiten. De terminal zal opereren op groene energie, waarbij de focus ligt op het bevorderen van een ‘modal shift’ van wegvervoer naar binnenvaart, wat bijdraagt aan de vermindering van verkeerscongestie en uitstoot van schadelijke stoffen. Die inzet voor duurzaamheid sluit aan bij de bredere doelstellingen van POL om de econo mische groei in Limburg te stimuleren, private investeringen aan te trekken en werkgelegenheid in de regio te creëren. Foto Port of Limburg / H.Essers NB 2024 0 03

Port of Limburg versterkt posi tie als logistieke hotspot in Euregio Port of Limburg (POL) is een joint venture tussen logistiek dienstverlener H.Essers, Group Machiels (wereldwijd actief in milieudiensten, hernieuwbare energie en vastgoed) en Medlog (een geografisch sterk verspreide logistieke en supply chain operator). Een voor een partners met duurzaamheid hoog in het vaandel, willen ze bedrijven helpen de modale verschuiving van de weg naar de binnenwateren te maken. De binnenvaartterminal Port of Limburg is gelegen aan het Albertkanaal en bevindt zich in het centrum van de Euregio, in Genk, dicht bij de grens met Duitsland. De locatie is multimo daal ontsloten via de snelwegen E313 en E314 en het Albertkanaal en fungeert als satellietlocatie buiten de congestierijke gebieden rond de zeehavens. POL is gespecialiseerd in containerver voer en heeft ambitieuze groeiplannen met een verwachte verdrievoudiging van het volume in de komende vijf jaar, tot een totale capaciteit van 350.000 TEU per jaar. Momenteel vinden de laatste werk zaamheden plaats, zoals het plaatsen van de twee kranen en de afwerking van de terreinen. POL zal begin 2025 opera tioneel zijn. De nieuwe terminal van POL wordt inge richt met hoge beveiligingsnormen en uitgerust volgens de richtlijnen voor gevaarlijke en/of temperatuurgecon troleerde goederen en GDP. Naast de traditionele terminalactiviteiten, zoals het laden en lossen van containers, zal POL ‘value-added services’ aanbie den, zoals ‘stuffen’ en ‘strippen’ van

Optimistische aanwervings plannen in transport en logistiek Volgens de meest recente Manpower Group Jobbarometer zal de wervingsac tiviteit in de sector Transport/Logistiek/ Automotive sterk zijn tijdens het vierde kwartaal van 2024. Ruim de helft (53%) van de werkgevers uit deze sector die in juli zijn bevraagd, verwachten hun personeelsbestand tegen het einde van december 2024 uit te breiden. Zeven procent is van plan hun personeelsbe stand te verkleinen, terwijl 40% van de bevraagde werkgevers geen verandering verwacht. De zogenoemde nettote werkstellingsprognose (i.e. het verschil tussen het percentage werkgevers dat van plan is mensen aan te werven en het percentage dat medewerkers wil ontslaan) bereikt een erg optimistische waarde van 46%. Dat is een stijging van 16 punten ten opzichte van het vorige kwartaal en van 11 punten ten opzichte van het derde kwartaal van 2023. “Met een nettotewerkstellingsprognose van +46% anticiperen werkgevers in transport en logistiek op een aanzien lijk hogere wervingsactiviteit dan het nationale gemiddelde (+27%) en het wereldwijde gemiddelde (+25%)”, vult Sébastien Delfosse, managing director bij ManpowerGroup BeLux (foto) aan. Werkgevers in zeven van de negen onder zochte sectoren in België verwachten hun personeelsbestand tegen het einde van december 2024 te vergroten. Enkel in de sectoren Energie en Telecommunicatie/ Media/Communicatiediensten zijn de tewerkstellingsvooruitzichten negatief. Foto: ManpowerGroup – Sébastien Delfosse NB 2024 09 17

Pieter Van den Broecke benoemd tot EMEA leader Supply Chain Commerce Strategies bij Manhattan Associates Manhattan Associates heeft Pieter Van den Broecke (foto) benoemd tot EMEA leader Supply Chain Commerce Strategies. Pieter Van den Broecke is al meer dan vijftien jaar verbonden aan het technologiebedrijf als managing direc tor Benelux, Denemarken, Duitsland en Oost-Europa. Hij blijft ook actief als woordvoerder voor de Benelux. Foto: Manhattan Associates NB 2024 09 10

B-Close neemt invoerdersac tiviteiten Yale over van Hilaire Van der Haeghe B-Close, een onafhankelijke Belgische onderneming actief in de verdeling en het onderhoud van A-merkheftrucks,

VALUE CHAIN MANAGEMENT - OKTOBER 2024

FLASH

neemt vanaf 1 november 2024 de Belgische distributierechten voor het heftruckmerk Yale over. Daarmee laat Hilaire Van der Haeghe (HH Group) zijn bedrijfstak HH Industry over aan B-Close en focust zich verder op zijn kernacti viteiten in de distributie van technisch materieel en diensten voor de landbouw- en groensector. De overeenkomst tussen B-Close en Hilaire Van der Haeghe houdt concreet in dat alle invoerdersactiviteiten van het merk Yale aan B-Close worden overgedragen. Daarnaast zullen ook alle medewerkers van bedrijfstak HH Industry in dienst komen van B-Close. Door naast de distributierechten ook het bestaande personeelsbestand over te nemen, willen beide bedrijven ervoor zorgen dat de overname geen merk bare veranderingen met zich meebrengt voor bestaande klanten en dat de service gegarandeerd blijft, inclusief hun vaste contactpersoon. Foto: Yale NB 2024 09 24

intensivering zou de samenwerking tussen Jungheinrich Profishop en Nilfisk diverse voordelen bieden. Naast het brede assortiment aan toestellen, staat een netwerk van deskundigen ter beschikking voor consultaties en advies. De klanten raadplegen niet enkel de standaardoplossingen op Profishop, ze kunnen ook gebruikmaken van gespe cialiseerde kennis om oplossingen te vinden die aansluiten bij hun specifieke behoeften. Verder moet de gedeelde expertise van beide bedrijven ervoor zorgen dat klanten steeds op de meest actuele en efficiënte schoonmaakoplos singen kunnen rekenen. Foto: Jungheinrich / Nilfisk NB 2024 09 10

op de Schenker-locatie in Essen. DSV verwacht in Duitsland te blijven groeien en plant daarom investeringen van één miljard euro in het land over de komende drie tot vijf jaar. Die investeringen moeten de langetermijngroei en werk gelegenheid ondersteunen en bijdragen aan de ontwikkeling van een moderne en aantrekkelijke werkplek. Naar verwach ting zal het gecombineerde bedrijf over vijf jaar meer medewerkers in Duitsland hebben dan Schenker en DSV nu samen hebben. De integratieplanning zal de komende maanden gezamenlijk door DSV en Schenker worden ontwikkeld tot de voltooiing van de transactie. De overname is onder voorbehoud van goedkeuring door de Raad van Commissarissen van Deutsche Bahn en het Federale Ministerie voor Digitaal en Transport (BMDV), die in de komende weken wordt verwacht. Daarnaast is de overname afhankelijk van de gebruikelijke wettelijke goedkeu ringen, waarvan wordt verwacht dat ze in het tweede kwartaal van 2025 zullen worden verleend. Foto: © Deutsche Bahn AG / Volker Emersleben NB 2024 09 17

DSV neemt Schenker over DSV heeft een akkoord bereikt voor de overname van Schenker van Deutsche Bahn. Daarmee is de Deense logistiek dienstverlener, die eerder al Panalpina overnam, toe aan zijn grootste transactie ooit. De overeengekomen transactie waarde bedraagt 14,3 miljard euro. Totdat de transactie formeel is afgerond, zullen DSV en Schenker als twee onafhanke lijke en afzonderlijke bedrijven blijven opereren. De combinatie van de twee bedrij ven moet de concurrentiepositie van DSV versterken en toegang verschaffen tot nieuwe markten in een erg dyna mische en concurrerende industrie. Samen realiseren DSV en Schenker op pro forma basis een omzet van onge veer 39,3 miljard euro (cijfers uit 2023). Gezamenlijk zullen DSV en Schenker een personeelsbestand van 147.000 mede werkers hebben, verspreid over meer dan 90 landen. Met de overname wordt Duitsland een belangrijke markt voor DSV, met een aanzienlijke invloed op de toekomstige organisatie. Verschillende sleutelrollen zullen in Duitsland blijven, waaronder

NIEUWE MAGAZIJNEN

Jungheinrich België en Nilfisk BeLux versterken samenwerking

Jungheinrich België, aanbieder van intralogistieke oplossingen, en Nilfisk BeLux, leverancier van professionele reinigingsapparatuur en -diensten, hebben aangekondigd dat ze hun jaren lange samenwerking willen verstevigen en uitbreiden. Met die versterkte samen werking wil Jungheinrich nog meer als ‘one-stop-shop’ optreden en totaalop lossingen bieden die de efficiëntie en productiviteit van zijn klanten kunnen verhogen. In 2014 lanceerde Jungheinrich België de webshop Jungheinrich Profishop, een logistieke webshop waar klan ten een volledig assortiment kunnen bestellen voor een magazijn, werkplaats of kantoor. Door de aangekondigde

WDP rondt sale-and-lease back af van site in Waregem Logistiek vastgoedontwikkelaar WDP heeft een sale-and-lease-back-transactie afgerond van een multipurpose ware house in het West-Vlaamse Waregem. De site heeft een verhuurbare oppervlakte van ongeveer 70.000m² voor productie, opslag en distributie en is volledig voor zien van zonnepanelen. De overname vond plaats via een inbreng in natura

WWW.VALUECHAIN.BE

FLASH

tegen aandelen WDP ter waarde van om en bij de 40 miljoen euro.

een vermogen van om en bij de 2 MW. Daarmee kunnen een tiental elektrische vrachtwagens structureel worden opge laden, en dit in de eerste plaats met de eigen stroom. Bedoeling is dat Eutraco en PostNL eind 2025 hun intrek nemen in het nieuwe gebouw. Gezien de verschillende bedrijfsactiviteiten op de site zullen er naar verwachting 30 tot 50 nieuwe jobs worden gecreëerd. Door zijn activiteiten in Hooglede uit te breiden, versterkt Eutraco zijn positie in de regio. Het bedrijf heeft zijn roots in Roeselare en heeft er intussen drie vestigingen. Naast het nieuwe gebouw in Hooglede bouwt Eutraco momenteel ook aan een hoogtechnologisch, geau tomatiseerd hoogbouwmagazijn in het Krommebeekpark in Roeselare, goed voor een investering van 50 miljoen euro. Foto: Eutraco NB 2024 09 17

een productiecapaciteit van 400kW. Daarnaast wordt het gebouw verwarmd met een warmtepomp in beide kantoor delen. De verlichting in zowel het kantoorgedeelte als in de drie hallen is volledig uitgevoerd met led-armaturen. Foto: Dachser NB 2024 09 03

De site in Waregem bevindt zich nabij de E17-autosnelweg, die de verbinding vormt tussen Antwerpen en Frankrijk, met connectie naar het Verenigd Koninkrijk. De bestaande klant van de site zet er zijn activiteiten verder op basis van een ‘triple net’ huurengage

ment van 15 jaar vast. Foto: WDP NB 2024 09 10

Eutraco bouwt klimaatneutraal logistiek centrum in Hooglede Aan de Roger Deceuninckstraat in Hooglede bouwt logistieke speler Eutraco samen met bouwbedrijf Vulsteke Bedrijfsgebouwen aan een toekomst gericht logistiek gebouw van 30.000m² groot. Het gaat om een totale investering van 30 miljoen euro. Het nieuwe gebouw bestaat uit twee units van elk 15.000m² groot. De ene helft zal Eutraco in eigen uitbating gebruiken voor de logistiek en distributie voor met name voedingge relateerde opdrachtgevers. De andere helft van het gebouw wordt verhuurd aan PostNL. Het nieuwe gebouw wordt uitgerust met de modernste technieken om ook aan de logistieke noden van morgen te voldoen en is volgens de bouwheren het eerste klimaatneutrale logistieke gebouw in Hooglede. Zo wordt er bijvoorbeeld geen gasaansluiting gelegd, maar wordt het gebouw verwarmd met industri ële warmtepompen. Daarnaast voorziet Eutraco bijna 4MW aan zonnepanelen en zal Eutraco Eagle Power, de nieuwe energiedivisie van het bedrijf, een batterijsysteem (ESS of Energy Storage System) van ongeveer 2MW installeren. Op die manier verzekert Eutraco zich ervan dat er evenveel energie wordt opgewekt, als de site zelf verbruikt. Ook komt er een laadplein voor e-trucks met

Kappahl Group automatiseert nieuw logistiek centrum met Fastpick van Vanderlande De Scandinavische moderetailer Kappahl Group heeft Vanderlande gekozen om een nieuw logistiek centrum te auto matiseren dat zal worden gevestigd in de buurt van Göteborg in Zweden. Beide bedrijven hebben een contract getekend voor de installatie van de Fastpick-oplossing van Vanderlande in het 34.000m² grote centrum, dat naar verwachting in juni 2026 in gebruik zal worden genomen. De Fastpick-oplossing van Vanderlande omvat het automatische ‘stora ge-and-retrieval’-systeem Adapto: 159 Adapto-shuttles picken goederen uit 86.000 opslaglocaties in 28 gangpa den, waarna ze de artikelen naar 16 ergonomische verzamelstations voor goederen-naar-persoon brengen. Om volledige efficiëntie te garande ren, is een inkomend en uitgaand High Dynamic Storage buffersysteem in het ontwerp opgenomen. Producten die op een hanger binnenkomen, worden verwerkt door het Airtrax-systeem van Vanderlande. Goederen zullen het logis tieke centrum in bakken, polybags of dozen verlaten via sorteermachines voor de retail en e-commerce. Foto: Vanderlande NB 2024 09 03

Nieuw warehouse van Dachser in Waddinxveen is operationeel Logistiek dienstverlener Dachser heeft in Waddinxveen, Nederland, een nieuw warehouse in gebruik genomen. Het gebouw, dat volledig op contractlogistiek is gericht, vergroot de opslagcapaciteit van Dachser met 6.900m² en biedt ruimte voor zo’n 10.000 pallets. Daarmee komt de totale opslagcapaciteit van Dachser in Waddinxveen op 55.000 palletplaatsen. Het nieuwe warehouse bestaat uit drie hallen, een ruimte voor value added services, twee kantoorgedeel tes en ruime parkeergelegenheid. Het pand beschikt over grote vensters die veel daglicht binnenlaten en is voor zien van zonnepanelen op het dak met

VALUE CHAIN MANAGEMENT - OKTOBER 2024

VISIE

Optimal Machine Learning in supply chain management Prof. Agrawal ruilt tweetrapsmodel voor direct beslissingsmodel

Artificiële intelligentie en machine learning domine ren al een tijdje de debatten over de supply chain. Veel ondernemingen zien vooral potentieel op het vlak van vraagprognoses. Volgens professor Naren Agrawal is er meer nodig om de supply chain flexi beler en veerkrachtiger te maken. Hij pleit voor een direct beslissingsmodel of ‘optimal machine learn ing’ (OML), ter vervanging van het tweetrapsmodel met voorspelling en optimalisering. N aren Agrawal is professor supply chain manage ment en -analyse aan de Santa Clara-universiteit in Californië. Samen met onderzoekers Morris A. Cohen, Rohan Deshpande en Vinayak Deshpande bundelde hij de ervaringen op het werkveld tot een gloednieuwe kijk op supply chain optimalisering. “Bedrijven benaderen supply chain plan ning meestal vanuit een tweetrapsmodel”, stelt de professor. “Ze genereren in eerste instantie vraagvoorspellingen op basis van historische data. Die informatie situeert zich onder meer in verkoopvolumes en bestellingen, naast economische data en acties van de concurrentie. In een volgende fase gebruiken ze die forecasts als input voor wiskundige modellen, als basis voor het nemen van voorraadbeslissingen. Dat traject omschrijven academici als ‘predict-then-optimize’ (PTO).” Lacunes Professor Agrawal geeft aan dat die methode lacunes vertoont. “In een bedrijf circuleren vaak verschillende voorspellin gen”, zegt hij. “Een van de bedrijven waar we voor werkten, hanteerde voor verkoopprognoses een ‘rolling forecast’ met een looptijd van twaalf maanden, terwijl het voorraadteam zich op een wekelijkse horizon baseerde. Dat leidt tot verschillende assumpties en uitkomsten, waarbij het niet duidelijk is welke je best volgt. Daarnaast is er sprake van vooringenomenheid. De voorraadafdeling bekijkt de zaken door een conservatieve bril en wil overtollige voorraad vermijden. Sales wil de klant

Naren Agrawal, professor supply chain management en -analyse aan de Santa Clara University in Californië: “Terwijl de bestaande modellen zich richten op het maken van nauwkeurigere voorspellingen, koppelt ‘optimal machine learning’ (OML) inputgegevens rechtstreeks aan beslissingen in de supply chain.”

WWW.VALUECHAIN.BE

VISIE

te allen tijde meteen bedienen en pusht voor hogere voor raden. Finance neemt dan weer vooral de voorraadkosten in ogenschouw.” Een ander aandachtspunt is scenarioplanning. “Hoewel veel bedrijven sinds de coronapandemie scenarioplanning nadruk kelijk in hun planningsprocessen meenemen, vertoont die nog veel tekortkomingen”, vervolgt de professor. “De analyse gebeurt bijvoorbeeld meestal op een zeer geaggregeerd niveau. Het volstaat niet om te weten dat de totale verkoop van een bedrijf mogelijk daalt bij geopolitieke spanningen of een oorlog. Het is cruciaal om de omvang en timing van de impact op elk product, elke klant en elke regio te kennen. Dat zorgt ervoor dat je de passende strategieën kunt uitrollen om de impact te beperken. Daartoe is het belangrijk een gediffe rentieerde strategie te ontwikkelen op het vlak van geografie, producten en klanten.” De som van die gebreken leidt volgens de academicus tot onnauwkeurige prognoses die op hun beurt zorgen voor laat tijdige leveringen, voorraadniveaus die slecht op de vraag aansluiten en teleurstellende financiële prestaties. Rechtstreekse beslissingen Prof. Agrawal meent dat de door hem en zijn coauteurs ontwik kelde methode een einde maakt aan die tekortkomingen. Terwijl de bestaande modellen zich richten op het maken van nauwkeurigere voorspellingen, koppelt ‘optimal machine learning’ (OML) inputgegevens rechtstreeks aan beslissingen in de supply chain. Het nieuwe model maakt gebruik van machine learning en historische gegevens om volgens de bedenkers superieure aanbevelingen te genereren voor de supply chain. Dat zorgt voor beter onderbouwde keuzes, een hogere snel heid en toegenomen flexibiliteit. OML omvat drie elementen: een beslissingsondersteunen- de motor, een digitale tweeling en een end-to-end gegevens- architectuur. Prof. Agrawal: “De OML-methodologie houdt rekening met histo rische gegevens in de hele supply chain. Het gaat om factoren die aan de vraag- of aanbodzijde een belangrijke invloed uitoe fenen, zoals prijzen, promoties en het klantenbestand, naast voorraden bij leveranciers, doorlooptijden, capaciteitsbeper kingen en transportvertragingen. OML bepaalt de onderlinge relaties en de wegingsfactoren, wat leidt tot beslissingen over productiehoeveelheden, aanvulorders en voorraadniveaus. Die data zijn essentieel met betrekking tot KPI’s als algemene winst, omzet of winst per regio, klant of productcategorie, de

beschikbaarheid van producten, de omloopsnelheid van voor raden, enzovoort.”

Digitale tweeling De digitale tweeling fungeert als een spil binnen die benade ring. “Een gedetailleerde digitale weergave van het volledige supply chain netwerk, alle materiaalstromen en de besluitvor mingsprocessen van alle betrokken partijen, geldt als basis voor toekomstige vraag- en aanbodscenario’s en het ontwik kelen van alternatieve strategieën”, vervolgt de professor. “Door de kracht van cloud computing te bundelen met de digi tale tweeling, genereer je snel optimale aanbevelingen, zelfs bij heel complexe supply chains. De methodologie houdt – in tegenstelling tot de klassieke modellen – meteen rekening met alle relevante beperkingen binnen de end-to-end supply chain. Een ander voordeel is de mogelijkheid om de impact van historische beslissingen te vergelijken met de werkelijke resultaten. Dat schenkt de gebruiker vertrouwen in het model. Langs die weg analyseer je de prestaties van het systeem op een objectieve manier en effen je het pad voor het testen van alternatieve scenario’s.” De professor beschouwt een end-to-end gegevensarchitec tuur als een cruciale succesfactor voor een OML-model. “Het OML-model gebruikt relevante data uit de gehele supply chain. Op die manier spreekt iedereen dezelfde taal en zijn alle beslissingen gebaseerd op gemeenschappelijke assumpties en datasets. Het opslagsysteem moet in staat zijn gegevens over teams, locaties en producten samen te voegen en het mogelijk maken bijkomende en nieuwe informatie nagenoeg meteen te verwerken en bij te werken.” Resultaten Prof. Agrawal en zijn collega’s implementeerden de OML-methodologie bij twee Fortune 500-bedrijven. Een producent van halfgeleiderapparatuur zette het model in voor voorraadoptimalisering en hogere serviceniveaus tegen lagere kosten. Prof. Agrawal: “Voorheen bedroeg de vullingsgraad er onge veer 77 procent met voorraadinvesteringen van iets meer dan 135 miljoen dollar. Het OML-systeem verhoogde de vullings graad naar bijna 85 procent terwijl de voorraadinvestering niet steeg. Bovendien konden managers zich dankzij de nieuwe aanpak op meer strategische zaken concentreren. De visu alisatie leidde daarnaast tot waardevolle inzichten. Bij een consumentenelektronicabedrijf bracht OML dan weer opval lende tekortkomingen op het vlak van voorraadbeheer aan het licht.”

VALUE CHAIN MANAGEMENT -OKTOBER 2024

VISIE

Het nieuwe model maakt gebruik van machine learning en historische data om volgens de bedenkers superieure aanbevelingen te genereren voor beslissingen in de supply chain. Bron: Pixabay

logistiek, productie en IT bij dat traject. Bovendien moet het gedragen zijn door het bredere management. Alle partijen moeten vertrouwen op de aanbevelingen van het plannings systeem en niet de behoefte voelen ze te herzien.” Prof. Agrawal stipt het belang van data management aan om enkel de relevante data uit verschillende bronnen te identi ficeren, te verzamelen en te raadplegen. “OML staat in schril contrast met traditionele machine learning waarbij je werkelijk alle beschikbare gegevens gebruikt, ongeacht de relevantie voor het bedrijf”, meent hij. “Sommige bedrijven integreren alle data bij het ontwikkelen van machine learning-modellen in de overtuiging dat de modellen uitvissen welke gegevens het belangrijkst zijn.” Tot slot richt je het S&OP-proces best in op een manier die maximaal gebruikmaakt van de flexibiliteit, snelheid en diepte van de OML-analyses. “Het komt erop aan de typische maan denlange S&OP-cycli te vervangen door snellere en meer reactieve cycli. Om OML optimaal te laten renderen, stem je er dus best jouw organisatiestructuur en beslissingsprocessen op af. Mogelijk doe je ook een beroep op extra expertise op het vlak van cloud computing”, besluit de professor. KD

Gesterkt door die gunstige resultaten, richtten de onderzoe kers AD3 Analytics op. Die start-up stelt het OML-framework mondiaal ter beschikking voor bedrijven, met als doel een wendbare en flexibele supply chain. “De methodologie is breed toepasbaar”, aldus de professor. “Tegelijk vereist ze een zekere graad van personalisatie om een maximale meerwaarde te genereren. Met AD3 Analytics begeleiden we ondernemingen binnen dat traject. Goed om te weten is dat het model toelaat voortdurend nieuwe data en parameters toe te voegen. Het evolueert dus mee met je organisatie.” Bedrijfsbreed project Om bedrijven te helpen bij het opbouwen van flexibiliteit en veerkracht in hun supply chains, vereist OML een passende organisatiestructuur, personeel met de juiste vaardigheden, veranderingen in het planningsproces en een gedetailleerd begrip van de mogelijkheden en valkuilen van machine learn ing. “OML is veel meer dan een data science-project”, meent prof. Agrawal. “De OML-doelstelling definiëren, zakelijke beperkingen vastleggen, en KPI’s en relevante gegevens iden tificeren, vereist functionele en operationele analisten met voldoende ervaring in het modelleren van de supply chain. Bij voorkeur betrek je dus ook marketing, verkoop, financiën,

WWW.VALUECHAIN.BE

DIGITALE TRANSFORMATIE

Voorraadoptimalisatie in de food Wanneer we spreken we over duurzaamheid in de food retail, dan is derving van voedsel één van de zaken dat meteen in je opkomt. Een snelle zoektocht op Google leert ons dat er bij de Nederlandse supermarkten jaarlijks voor één miljard euro verloren gaat aan derving. Echter zien we ook dat dit de afgelopen jaren fors gedaald is. Er zijn dus inspanningen omtrent het minderen van derving, maar het blijkt wel nog een enorme margekiller te

zijn voor bedrijven in de food retail. Vanuit onze rol als softwareontwikkelaar is het verminderen van derving één van de zaken waarop we sterk aan het inzetten zijn en op willen blijven inzetten. Het is belangrijk dat we binnen onze software een voorraadstrategie kunnen ondersteunen waarbij derving wordt geïntegreerd. Dit vertaalt zich concreet naar het bepalen van voorraad met derving als een bijkomen- de KPI. Met deze whitepaper lichten we aan de hand van twéé interessante concepten toe hoe we dit precies doen. De Fresh Case Cover (FCC) Om derving te kunnen integreren binnen de voorraadstrategie zijn er indicatoren nodig die ons iets kunnen vertellen over de mate van derving van producten. Zo een indicator is de zoge- naamde Fresh Case Cover. Deze is uitermate simpel te bereke- nen, waarbij de verpakkingsgrootte van een item gedeeld wordt door de afzet over de technische levensduur, de “shelf-life”, van datzelfde item. Hoe hoger dit getal, hoe meer percentuele derving er verwacht kan worden. Deze indicator werd geïntroduceerd in een publicatie van Rob Broekmeulen en Karel van Donselaar, twee onderzoekers aan de universiteit van Eindhoven, in het gerenommeerde blad “International Journal of Production Economics”. In de onder-

staande figuur zie je het verband tussen deze Fresh Case Cover en de percentuele derving. Ondanks dat het een voordeel is om een simpele indicator te hebben, is dit niet genoeg om derving te integreren in je voor- raadstrategie. Hiervoor is de relatie tussen de Fresh Case Cover en het dervingspercentage niet accuraat genoeg. Figuur 1: bron: “Quantifying the potential to improve on food waste, freshness and sales for perishables in supermarkets”, 2019, Rob A.C.M. Broekmeulen, Karel H. van Donselaar.

5 10 15 20 25 30 % waste

0 0.05 0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0.5

0.55

0.6

0.65

0.7

0.75

0.8

0.85

0.9

0.95

Fresh Case Cover class

Interessant? Download de volledige whitepaper hier.

VALUE CHAIN MANAGEMENT -OKTOBER 2024

info@slimstock.com

slimstock.com

+32(0) 15 83 28 4

SUPPLY CHAIN SUSTAINABILITY

Impact van ESG op de value chain strategie PwC geeft tips voor een sustainable value chain

De druk om onze value chains duurzamer te maken, wordt steeds hoger. Om te beginnen is er natuur lijk de almaar strengere wetgeving. Daarnaast verwachten investeerders, klanten en ook medewer kers steeds vaker een duurzame, maatschappelijk verantwoorde manier van werken. Dat zorgt voor heel wat uitdagingen die we best zo (kosten)effi ciënt mogelijk aanpakken. Wat de belangrijkste uitdagingen zijn, vernemen we van Colin Metzler, director Sustainable Business Solutions bij PwC. Tegelijk geeft hij enkele aandachtspunten waarmee we rekening moeten houden als we ESG-criteria op een goede manier in de value chain strategie willen inbedden. B ij PwC focust Colin Metzler op ESG (environmen tal, social & governance) en verantwoord value chain management. Hij adviseert organisaties hoe ze het best kunnen omgaan met de impact van de steeds striktere ESG-regels, hoe ze hun risico’s in de value chain kunnen beperken en hoe ze opportuniteiten binnen hun partnerships optimaal kunnen benutten. Ook helpt hij bedrijven een treffend antwoord te bieden op de belangrijkste wettelijke regelgeving, zoals CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) en CS3D (Corporate Sustainability Due Diligence Directive). Inzicht eerst Volgens Colin Metzler begint alles bij de creatie van een duur zame mindset in je organisatie. Dat vormt het fundament voor alle volgende stappen die je richting een sustainable value chain zet.

Colin Metzler, director Sustainable Business Solutions bij PwC: “Recent onderzoek toont aan dat de supply chain een van de meest uitdagende onderdelen is als je aan de CSRD-vereisten wilt tegemoetkomen.” consument. Als milieubewuste consument houd je er ook reke ning mee waar pakweg je tomaten vandaan komen. Het komt erop aan dat je inzicht probeert te krijgen in de impact van de zaken die in je value chain gebeuren, zodat je op basis daarvan de juiste beslissingen kunt nemen. Hoe beter je de impact op je value chain begrijpt, hoe beter je de risico’s kunt managen en hoe stabieler en veerkrachtiger je value chain wordt. Wat niet wegneemt dat factoren als prijs, kwaliteit en beschikbaarheid – de klassieke ‘procurement decision makers’ – primordi aal blijven. Maar een goed begrip van de – soms verborgen – ESG-risico’s, zorgt ervoor dat je alle criteria beter tegenover elkaar kunt afwegen en voorkomt dat je soms heel verkeerde

Colin Metzler: “De sustainable mindset van een organisa tie is niet zo heel verschillend van die van een individuele

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN SUSTAINABILITY

keuzes maakt. Tegenwoordig kun je je het bijvoorbeeld echt niet meer permitteren dat je samenwerkt met partijen uit verre oorden die weliswaar heel goedkoop kunnen leveren, maar er twijfelachtige praktijken op het vlak van kinderarbeid op nahouden.” Wetgeving drijft druk op De ‘sense of urgency’ om werk te maken van een sustaina ble value chain is in elk geval hoger dan ooit. Overal ter wereld verlangen regelgevers steeds meer van bedrijven dat ze hun verantwoordelijkheid binnen hun waardeketen opne men. Zo verplicht de CS3D-wetgeving, die in mei 2024 werd goedgekeurd, bedrijven in Europa om een robuust manage mentsysteem te hebben. Dat moet in staat zijn de risico’s in de value chain te identificeren, te voorkomen en te mitigeren. “Tegen 2027 moeten bedrijven met meer dan 5.000 mede werkers en een omzet van meer dan 1.500 miljoen euro zo’n systeem in huis hebben. In 2028 zijn de bedrijven met meer dan 3.000 medewerkers en een wereldwijde omzet van meer dan 900 miljoen aan de beurt. Vanaf 2029 zal ook de rest moeten volgen.” Volgens de CSRD-wetgeving, die sinds begin 2023 van kracht is, moeten bedrijven bovendien jaarlijks op een transparante manier kunnen rapporteren over hun duurzaamheidsbeleid en -resultaten. Dat heeft niet enkel betrekking op je eigen activiteiten, maar ook op die van je upstream- en downstream partners. Wil je de doelstellingen bereiken, dan moet je er dus ook je partners nauw bij betrekken om de ecologische impact van de producten die je in de markt zet te verminderen.” Toegegeven, samen met je partners een sustainable value chain opzetten is niet makkelijk. Zo blijkt ook uit een recente studie van PwC rond de Corporate Sustainability Reporting Directive. “Uit dat onderzoek kwam naar voren dat de supply chain een van de meest uitdagende onderdelen is als je aan de CSRD-vereisten wil tegemoetkomen”, vertelt Colin Metzler. “Dat komt vooral omdat je vaak slechts een beperkte hoeveel heid data van je businesspartners hebt. Bovendien zitten de risico’s en opportuniteiten vaak diep in de value chain verscho len, bij de tier 3- of 4-leveranciers. Niet alleen is het moeilijk om daar een goed zicht op te krijgen, het is ook niet eenvou dig om die partijen op een effectieve manier te managen. Dat organisaties vaak complexe value chains hebben die zich over de hele wereld uitstrekken, helpt natuurlijk ook niet.” Een mooi voorbeeld van de steeds grotere uitdagingen, is dat steeds meer bedrijven hun scope 3-emissies gaan aanpakken en erover rapporteren.

“De ‘sense of urgency’ om werk te maken van een sustainable value chain is hoger dan ooit.” Duurzame partnerships op een slimme manier creëren Volgens Colin Metzler is het belangrijk een goed proces te ontwikkelen om de risico’s en opportuniteiten in je value chain zo goed mogelijk te kunnen identificeren en aan te pakken. “Dat zal je ook helpen om goede keuzes te maken”, C. Metzler: “De scope 1- en scope 2-emissies hebben veel orga nisaties al goed in beeld. Het blijkt evenwel minder evident om de juiste data te verkrijgen en concrete doelstellingen te bepa len op het vlak van scope 3-emissies, die de indirecte emissies in je value chain omvatten. Dat komt omdat je als bedrijf die emissies maar in zeer beperkte mate zelf kunt beïnvloeden. Ook in dat opzicht hebben bedrijven er alle baat bij de banden met hun businesspartners aan te halen en meer data te delen, zodat ze een beter zicht krijgen op de CO2-emissies van de producten en services die ze aankopen. Op die manier zullen ze er ook beter in slagen doelstellingen op dat vlak te stellen en daaraan te werken.” weet hij. “Want als je duizenden leveranciers hebt, kun je nooit met hen allemaal hetzelfde engagement aangaan. Daarom moet je pragmatische engageringsmethodes ontwikkelen om op een slimme en kostenefficiënte manier je partnerships op te zetten.” Je kunt bijvoorbeeld standaardclausules of een gedragscode voor leveranciers in je contracten meenemen. Heb je voor bepaalde leveranciers grotere risico’s geïdentificeerd, dan kun je hen vragenlijsten opsturen om meer inzicht te krij gen in de manier waarop de geïdentificeerde risico’s worden beheerd. Ook zinvol is het om steeds naar de nodige certifica ten te vragen. Je meest kritische leveranciers en leveranciers waar heel grote risico’s aan zijn verbonden – bijvoorbeeld omdat ze in een ‘high risk’ land liggen – kun je uiteraard ook

VALUE CHAIN MANAGEMENT -OKTOBER 2024

SUPPLY CHAIN SUSTAINABILITY

Alles begint bij de creatie van een duurzame mindset in je organisatie. Dat vormt het fundament voor alle volgende stappen richting een sustainable supply chain.

op gezette tijdstippen bezoeken of auditvereisten opleggen. En om terug te komen op het voorbeeld van de scope 3-emis sies, het spreekt voor zich dat je op dat vlak vooral nauwer wilt samenwerken met partners die voor een groot deel van die emissies verantwoordelijk zijn. Die gerichte aanpak zal effec tiever zijn om de duurzaamheid en betrouwbaarheid van je keten te verhogen doordat je minder, maar wel kritische part ners selecteert om nauwer mee samen te werken. Colin Metzler raadt ook aan je als organisatie af en toe in de plaats van je leverancier te stellen: “Bedrijven worden meer en meer overspoeld door vragenlijsten en verwachtingen op het vlak van kwaliteit”, weet hij. “Ook daarom is het belangrijk je prioriteiten te stellen en goed te overwegen welke aanpak je voor welke leveranciers kiest. Besef dat je je businessrelaties ook kunt schaden door hen te bombarderen met vragenlijsten die weinig of geen toegevoegde waarde hebben. Verder helpt het voor een gestandaardiseerde aanpak te gaan, waarbij je het je partner zo makkelijk mogelijk maakt om op een duur zame manier met jou samen te werken. Samengevat heb je er dus alle baat bij om te focussen op wat écht relevant is en om efficiënte manieren te vinden om op een constructieve manier samen te werken op het vlak van duurzaamheid.” Weet je niet waar te beginnen bij het opzetten van zo’n proces en bijhorend managementsysteem? Dan kun je ook externe hulp inschakelen. “Bij PwC, bijvoorbeeld, helpen we bedrijven een managementsysteem op te zetten dat met de industriestan daarden gealigneerd is en waarin alle relevante ESG-aspecten geïntegreerd zijn”, aldus Colin Metzler. “Daarbij helpen we te

bepalen met welke partners je op welke vlakken de banden moet aanhalen en hoe je dat het best doet. Met name bij zeer complexe, meer risicovolle value chains is dat erg zinvol.” Uiteraard bestaan er ook tools die kunnen helpen om je proces in goede banen te leiden. “Er zijn voldoende tools op de markt beschikbaar, het komt er vooral op aan die tool te selecteren die het best aan de specifieke behoeften van je organisatie beantwoordt”, meent Colin Metzler. “Er bestaan ook databases die je kunnen helpen op het vlak van compliance- en scree ningmethodes. Veel bedrijven maken daar al gebruik van voor hun compliance & procurement practices.” Bedrijven die deze richtlijnen in acht neemt, kunnen volgens Colin Metzler hun supply chain op een actieve manier stelsel matig duurzamer maken. “Zo toon je ook dat je niet enkel in staat bent te rapporteren, maar dat je ook al werkt aan een actief management van je duurzame value chain.” Tot slot benadrukt Colin Metzler dat de steeds hogere eisen gepaard gaan met bijkomende verantwoordelijkheden en vereisten voor bedrijven. “Maar als je erin slaagt meer gealig neerd te raken met je businesspartners, zal dat niet enkel je performantie op het vlak van duurzaamheid, maar ook de veerkracht van je bedrijf ten goede komen. Bovendien versterk je op die manier je relaties, waardoor je proble men in de hele value chain beter gezamenlijk zult kunnen tackelen.”

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Streven naar globale efficiëntie De logistieke strategie voor reserveonderdelen bij Rohde & Schwarz

Voor multinationale bedrijven betekent een naad loze logistiek voor reserveonderdelen een minimale uitvaltijd, een maximale operationele efficiëntie en een hogere klanttevredenheid. Dat is voor techno logiebedrijf Rohde & Schwarz niet anders. Hoe zorgt de onderneming ervoor dat het juiste onderdeel op het juiste moment en op de juiste plaats arriveert, ondanks de complexe uitdagingen? E en strategische planning en een moderne IT-infrastructuur zijn cruciaal om de complexe logistiek achter reserveonderdelen efficiënt en op globale schaal te organiseren. “Logistiek voor reserveonderdelen draait rond het aanleveren van het juiste onderdeel, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment en op de juiste plaats, zodat de uitvaltijd tot een minimum is beperkt en de operationele continuïteit optimaal blijft”, zegt Daniel Beck, hoofd reserveonderdelenser vices bij Rohde & Schwarz. De technologiegroep focust op de ontwikkeling, productie en marketing van oplossingen op het gebied van test- en meetapparatuur, media, luchtvaart, defen sie, beveiliging en netwerken, en cyberbeveiliging. Rohde & Schwarz is in ruim zeventig landen actief. Het hoofdkantoor bevindt zich sinds de oprichting in 1933 in München. Dat is ook de spillocatie voor de supply chain van reserveonderdelen. Klanteisen voorop Gezien de omvang en globale aanwezigheid van Rohde & Schwarz, is de organisatie van de logistieke keten een hele

Daniel Beck, head of spare part service en corporate supply chain management bij Rohde & Schwarz: “We hebben een logistieke strategie met drie kerndoelstellingen: efficiëntie, flexibiliteit en schaalbaarheid.”

VALUE CHAIN MANAGEMENT -OKTOBER 2024

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De centrale logistieke hub in München bevoorraadt alle service centers van Rohde & Schwarz wereldwijd. De gevraagde onderdelen zijn in 95% van de gevallen beschikbaar en tijdig geleverd.

uitdaging. Elk land of elke regio heeft een eigen infrastructuur, regelgeving en andere logistieke vraagstukken. “De supply chain is complex en vergt coördinatie tussen verschillende leveranciers, magazijnen en transportnetwerken”, aldus Daniel Beck. “Bovendien is er ook een enorme variatie in de vraag naar reserveonderdelen, met onvoorspelbaarheid tot gevolg.” Al die uitdagingen vragen ook een betere technologische integratie van de verschillende IT-systemen in verschillende regio’s. De logistieke strategie voor reserveonderdelen bij Rohde & Schwarz telt drie kerndoelstellingen. “De eerste is efficiën tie”, zegt Daniel Beck. “Daarbij zorgen we voor transparante processen waarbij de klant centraal staat en we verliezen in het volledige ‘end-to-end’-proces minimaliseren. Dat gaat om ‘lean management’. Klanten betalen immers voor elk verlies dat in de keten optreedt. Twee: in de hedendaagse markt is het noodzakelijk om flexibel te zijn en een supply chain te hebben die zich aan een veranderende vraag weet aan te passen. En drie: ook schaalbaarheid is belangrijk. Al onze processen zijn gedigitaliseerd en geautomatiseerd en we zien dat de kost prijs daarvan niet opweegt tegen de verhoogde output die we realiseren.”

De principes van een reserveonderdelenstrategie op papier zetten is één ding, de praktische uitvoering daarvan is een ander. Daarvoor verzamelde het bedrijf met vragenlijsten en interviews de belangrijkste vereisten van de verschillende stakeholders. “We stelden vragen als: welke vereisten zullen volgens jou belangrijk zijn in de toekomst, wat zijn onze huidige sterktes en zwaktes en welke capaciteiten zullen in de toekomt nodig zijn?” Volgens Daniel Beck was die aanpak een van de sleutels tot succes. “Enkel door informatie te verza melen bij interne en externe klanten, krijg je een holistisch beeld.” München als globale hub De uitwerking vertaalt zich in een globaal netwerk van verschillende service centers waarheen klanten hun defecte onderdelen opsturen. Om die service centers te bevoor raden, beschikt Rohde & Schwarz over een globale hub in München. “Die bevat ruim 23.000 reserveonderdelen. We slagen erin een beschikbaarheid van meer dan 95 procent aan te bieden en belangrijker: in minstens 95 procent van de gevallen slagen we er ook in die op tijd aan onze klanten te bezorgen.”

WWW.VALUECHAIN.BE

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De strategie van Rohde & Schwarz omvat dus een gecentra liseerde planning, maar een gedecentraliseerde uitvoering. Daarmee poogt het bedrijf vooral consistentie en efficiëntie na te streven die tegelijk regionale service centers de flexibi liteit gunt om hun processen aan lokale omstandigheden aan te passen. De inplanting van die service centers gebeurt stra tegisch en op plaatsen waar Rohde & Schwarz grote delen van de markt kan bereiken met zo kort mogelijke transporttijden en lage kosten. “De nabijheid van belangrijke klanten, leve ranciers en transportknooppunten zijn factoren die we mee in rekening brengen.” Systeemintegratie is daarbij van essentieel belang. Dankzij één coherente IT-omgeving waarbij de ERP-systemen van de service centers volledig geïntegreerd zijn met elkaar, maar ook met die van de global hub in München, is er meer coördinatie en realtime zichtbaarheid van voorraadniveaus, bestellingen en leveringen mogelijk. Standaard practices Door de eisen van de klant te prioriteren, hield Rohde & Schwarz ook zijn bedrijfsmodel tegen het licht. “We maakten

er een punt van zoveel mogelijk processen te standaardise ren en te harmoniseren om zo aan specifieke klanteneisen te voldoen. Met de juiste tools en gestandaardiseerde methodes die wereldwijd toepasbaar zijn, is er een end-to-end beheer op globale schaal mogelijk.” Dat betekent niet dat er geen ruimte is voor een gedifferentieerde aanpak. “De omvang van de service centers is niet overal gelijk en soms is een andere aanpak geschikter”, licht Daniel Beck toe. Een voorbeeld van een tool die voor gestandaardiseerde processen zorgt, is een aangepast systeem voor lean manage ment dat Rohde & Schwarz zelf ontwikkelde. “Daarmee kan ieder service center zijn eigen verliesstromen aanpakken, bijvoorbeeld voor het refurbishen van reserveonderdelen en om die weer in omloop te brengen.” Voor medewerkers bete kenen de gedigitaliseerde en gestandaardiseerde processen ook een stijging in het aantal interfaces. “De nieuwe strate gie ging daarom gepaard met extra ondersteuning van het globale servicenetwerk voor de kennis van reserveonderdelen, de processen en bijkomende samenwerking.”

VALUE CHAIN MANAGEMENT -OKTOBER 2024

Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49

Made with FlippingBook Digital Proposal Maker