VCM2024_05

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Joeri Staelens: “World Class Manufacturing heeft ons een schat aan goede richtlijnen gegeven om ‘best in class’ te worden, met uitgebreide en goed omschreven ‘roadmaps’. Maar dat alleen was dus niet voldoende. Het auditsysteem, gekoppeld aan een scoringsysteem, was weliswaar een belangrijke drijver voor de leiders om het beter te doen dan andere sites, maar als je daar te hard op focust, worden je basis en je cultuur daar niet nood zakelijk beter van. Het CNH Business System helpt ons beter om die basis goed te krijgen. Daarop kunnen we dan stapsge wijs verder bouwen.” Voor alle duidelijkheid, ook Lean Manufacturing gaat niet vanzelf. “We vragen grote inspanningen van onze mede werkers”, weten de managers. “Zo zijn we heel strikt wat de meetings betreft. Als je weet dat één point of impact Daily Management Review vijf minuten duurt, dan spreekt het voor zich dat één minuut later beginnen al een impact heeft. We laten ook niet toe dat iemand tijdens Daily Management andere zaken inplant. Die zijn als het ware een ‘no-fly zone’. Discipline en de volledige steun van de plant manager zijn noodzakelijk om zo’n systeem in stand te houden.” Een groot voordeel van het CNH Business System is dat het een bedrijfsbrede aanpak beoogt. “Dat is een groot verschil met WCM, dat zich vooral op de productieafdeling focuste”, legt Pieter De Pourcq uit. “Nu worden ook andere afdelingen erbij betrokken. Zo hebben we al Kaizen Weeks georganiseerd die zich richten op het verbeteren van processen in aankoop, engineering, human resources en zo meer. Bovendien nemen die collega’s ook deel aan Kaizen Weeks die in de productie omgeving plaatsvinden. Daardoor worden alle collega’s extra gestimuleerd om als één team problemen op te lossen.” Lean Manufacturing levert CNH op die manier een klantgeo riënteerde en oplossingsgerichte ‘one team’-cultuur op. “De Kaizen Weeks zijn daarbij erg waardevol gebleken”, klinkt het. “Alleen al door tijdens de voorbereiding de data te verzame len, krijgen we een veel beter begrip van wat zich op de vloer afspeelt. Ook de heldere en haalbare verwachtingen en een goede planning van die weken – je wilt immers niet x kost bare mensen een week samen zetten zonder resultaat – en de opvolging achteraf zorgen voor betere, meer eenvoudige en duurzame oplossingen.” Verschillende invalshoek, gemeenschappelijke valkuilen Als CNH tijdens het hele traject iets heeft geleerd, dan is het wel dat continuous improvement in de eerste plaats draait om cultuur en gedrag, en minder om het programma of doelstel lingen an sich. P. De Pourcq: “Hoewel het intussen duidelijk is dat de Lean aanpak voor CNH erg waardevol is, willen we World Class Manufacturing zeker niet in een negatief daglicht plaat sen. Mits een juiste aanpak hebben beide methodologieën

Met het Daily Management System wil CNH vooral de dagelijkse verantwoor delijkheid die alle collega’s in continuous improvement moeten opnemen, stimuleren.

kans op slagen. Het komt er vooral op aan te bekijken welke methodologie het best bij je organisatiecultuur past en deze dan gedisciplineerd toe te passen. Je zou kunnen stellen dat Lean Manufacturing veel meer het interne engagement van het volledige team bevordert, terwijl het bij World Class Manufacturing meer rond onderlinge competitie tussen sites en/of bedrijven gaat. Verder gaat Lean Manufacturing meer uit van een ‘bottom-up’-cultuur, World Class Manufacturing heeft dan weer een geformaliseerde ‘top-down’-aanpak.” Tot slot wil Pieter De Pourcq nog waarschuwen voor een paar valkuilen die beide methodologieën gemeenschappelijk hebben. “Het gevaar bestaat dat je in de loop van het traject gaat afwijken van de vooropgestelde, beperkte set van cruci ale basis-KPI’s”, begint hij. “Verder is het een must dat je de standaarden goed documenteert. Een ander risico is – zeker in deze tijden – dat de focus te veel op de kosten komt te liggen. En nog een valkuil: onvoldoende aandacht voor een gedegen veranderingsmanagement en het engagement van het volle dige team. Last but not least moeten we onthouden dat de tools steeds een middel zijn en geen eindpunt. Bovendien mag je van de tools alleen geen wonderen verwachten, continue inspanningen blijven noodzakelijk, wil je ook effectief conti nue verbeteringen realiseren.” TC

17

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI 2024