VCM2024_05

WAREHOUSE MANAGEMENT

omdoos- en palletniveau plaats. Dozen van meer dan twintig kilogram zijn zeker geen uitzondering. We beogen een maxi male uitleveringskwaliteit en een integratie van transport en planning. Het hoeft dus niet gezegd dat we de lat hoog hebben gelegd voor de nieuwe WMS-software.” De stap naar een nieuw WMS was om verschillende redenen aan de orde. “De ondersteuning van onze vorige software liep ten einde. Bovendien hanteerden we al vijftien jaar dezelfde werkwijze en hadden we te kampen met legacy-systemen. Ook moest een DMS (document management system) zorgen voor meer orde en efficiëntie in het beheer van documentstromen.” Pittig traject Een WMS-implementatie behelst niet alleen de technische installatie van software, maar kent ook een organisatorische en menselijke laag. Ze beïnvloedt immers hoe medewerkers werken en presteren. “De implementatie van een WMS staat bekend als een pittig traject”, geeft Stefan van Seters aan. “Om de aangewezen software te selecteren, doelen en deadlines te halen en kostenoverschrijdingen te voorkomen, maakten we werk van een uitgebreid stappenplan.” Het NSK-tenderteam boog zich over de leverancierskeuze. Op basis van een ‘request for information’ (RFI) en request for proposal (RFP) kwam Reflex WMS van Hardis Group als gepre fereerde oplossing naar voren. “Het uitwerken van een RFI en RFP met vragenlijsten, scores en analyses vraagt aardig wat energie en resulteerde in een document van meer dan 150 bladzijden. Wat ons vooral van Reflex WMS heeft overtuigd, waren de functionaliteit en de referenties, zoals Duracell”, blikt de projectmanager terug. Conference room pilot NSK zette een ‘conference room pilot’ op met als doel de risico’s van de implementatie te beperken, het beoogde func tionele en integratie-ontwerp uit te tekenen en bij te dragen tot de acceptatie van de nieuwe werkwijze. In de pilot zetelen

zowel vertegenwoordigers van NSK (IT- en logistieke profielen) als van Hardis Group.

Stefan van Seters: “We definiëren er onder meer het budget en de beoogde planning. Dat moet resulteren in ambitieuze, maar tegelijk ook realistische doelstellingen. Een ander belangrijk aspect is training en het opzetten van een gemeenschappe lijke woordenschat: om efficiënt te werken en misverstanden te vermijden, is het belangrijk dat iedereen dezelfde taal hanteert.” Elke partij kreeg verschillende rollen toegewezen. Voor NSK gaat het onder meer om het selecteren van de functionali teit en de vereisten, naast het schrijven van proces ‘flows’ en scenario’s. Het team van Hardis Group stelt dan weer voorbeel den binnen hun WMS-pakket voor, zoals de toevoeging van een orderlijn aan een bestaande zending in een proces. Beide teams overleggen voortdurend met elkaar. Change management Vanuit de conference room pilot ontstaat een ‘gap list’ met de actuele stand van zaken, de gewenste situatie en het verschil tussen beide. NSK zet daarnaast nog een afzonderlijk traject op om de ‘gaps’ binnen het ERP-pakket aan te pakken. Na de implementatie van het WMS in het Europese distribu tiecentrum volgen negen verbeterfasen, onder meer op het vlak van functionaliteit, integratie, automatisering en locaties. “Momenteel is het design voor tachtig procent af en stellen we de vereisten verder bij”, gaf Stefan van Seters in maart 2024 als stand van zaken. “Het succes van een WMS valt of staat ook voor een groot deel met de mate waarin medewerkers de nieuwe aanpak accepteren. We besteden doorheen het traject daarom ook de nodige aandacht aan change management en betrekken verschillende afdelingen in ons implementatietra ject”, luidt het tot slot.

KD

39

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI 2024