Value Chain Management 2022 03

E-COMMERCE & WAREHOUSE MANAGEMENT

Met het stappenplan wi lde de onderneming nagaan welke waarde het 24/7-concept voor hen kan hebben. Ken Leemans, projectmanager Por t Operations bi j Katoen Natie, bel ichtte ti jdens de presentatie van de onderzoeksre sultaten hoe de organisatie de mogel i jkheden en uitdagingen in kaar t bracht. “Misschien hebben wi j een minder typische achtergrond om in dit project mee te stappen, maar toch worden ook wi j sterk door de problematiek geaffecteerd”, zegt hi j . “Dagel i jks stuur t het bedr i j f vlot 150 à 200 trucks de baan op. Onze bottleneck zit met name aan de waterzi jde. De capa citeit voor het laden en lossen van zee- en binnenschepen wordt immers gel imiteerd door het beperkte aantal l igplaat sen en het aantal mobiele kranen. We hebben ook te kampen met een enorme piekbelasting. Dat leidt tot wachtti jden en eff iciëntiever l ies in het proces. Bovendien is het mar itieme ecosysteem een complex veld met vele actoren en vaak tegen str i jdige belangen. In die context beschouwen we het als onze taak om erover na te denken hoe de capaciteit en de eff iciën tie kunnen toenemen.” Stapsgewijs naar betere inzichten Zoals het stappenplan het voorschr i j f t, bracht Katoen Natie Por t Operations eerst de relevante breakbulkstromen (zowel in- als outbound) in kaar t. Die werden gemapt op de huidige plattegrond. Zo kreeg Katoen Natie een beeld van de activi - teiten die zich op en rond de in- en outbound van breakbulk afspelen. Vervolgens werd bekeken welke operatoren betrok ken zi jn bi j welke por t operations activiteiten. De activiteiten werden daarbi j zoveel mogel i jk uitgespl itst in deelactiviteiten om een optimaal zicht op de mogel i jkheden te kr i jgen. Op basis van de analyses kwamen een vier tal mogel i jke scenar io’s naar voren. De ‘ ful l night shi f t ’, waarbi j al le in- en outboundactiviteiten naar de nacht zouden worden verscho ven, werd algauw als niet haalbaar beschouwd. Dat komt vooral omdat de inboundoperaties erg arbeidsintensief zi jn, wat zou leiden tot hoge extra kosten door de nachttoeslagen. Logischer was het om een beperkt aantal activiteiten naar de nacht door te schuiven, met focus op de outbound. Uiteraard zi jn de oppor tuniteiten het grootst wanneer de dagcapaciteit

vol ledig wordt benut. Na de analyse van de verschi l lende scenar io’s, bleek vooral een verschuiving van het laden van binnenschepen naar de nacht perspectieven te bieden. De vier beschikbare mobiele kranen worden immers ingezet voor het lossen van zeeschepen én het laden van binnenschepen. Dan moet er vaak een keuze worden gemaakt welke behandel ing pr ior iteit kr i jgt. Door ’s nachts binnenschepen te laden, is het mogel i jk die beperking in capaciteit op te vangen. Voorwaarde daarbi j is natuur l i jk wel dat havenarbeid structureel kan worden ingezet in een nachtregime. Voor dit scenar io werd vervolgens de kosten-/batenanalyse opgemaakt (zie f iguur 2) . Daaruit bleek dat dit scenar io voor Katoen Natie wel degel i jk interessant kan zi jn. “Op bedr i j fsniveau heef t het stappenplan ons zeker waarde vol le inzichten gebracht ”, aldus Ken Leemans. “Het l iet ons toe de operaties f i jnmazig te analyseren, een ci j fermatige abstrac tie van onze complexe real iteit te maken en onze processen in vraag te stel len. Als ‘24/7-readiness-test ’ kan ik de tool dan ook aanbevelen. Vor ig jaar in de zomer was er ook al een Proof of Concept toen er een capaciteitstekor t optrad. Dat heef t ook aangetoond dat die nieuwe manier van werken haalbaar is.” Binnen het bestaande kader was het evenwel niet mogel i jk om er al verder mee te gaan. “Het project is als het ware aan onze voordeur gestopt ”, vervolgt Ken Leemans. “Nu moeten we dat ook in de rest van de keten introduceren. Zo’n project heef t immers enkel kans op slagen als ook al le andere betrokken par ti jen in de keten de voordelen zien. Helaas merken we dat er vandaag nog heel vaak vanuit problemen en minder proac tief vanuit oplossingen wordt gereageerd. Bovendien is het binnen het bestaande wettel i jke kader nog niet mogel i jk om in het havengebeuren zomaar met shi f ten te gaan schuiven. Kor tom, de business case is één zaak, nu komt het er op aan als faci l itator bi j al le stakeholders voldoende draagvlak te creëren om de volgende stap te kunnen zetten.” TC

32

W W W . V A L U E C H A I N . B E