2020 03 Value Chain

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

anagement 4.0 wordt realiteit digitale transformatie via leveranciersplatform

Beperkingen van Excel Het besef dat Continental dringend het roer moest omgooien richting digitale transfor matie, kwam er enkele jaren geleden. De onderneming ging toen door een crisisperi ode. Sommige leveranciers verloren capaci teit omwille van overmacht of doordat hun eigen planning niet op punt stond. Dat zorgde ervoor dat er in de sector erg intensief op de gelimiteerde resources werd gejaagd. P. Becker: “Toen begonnen we ten volle te beseffen dat we ons supply chain manage ment dringend anders moesten aanpakken. Op dat moment hebben we ons voorgenomen de komende tien jaar werk te maken van een autonome supply chain. Met andere woor den, we wensten een supply chain die zichzelf zoveel mogelijk autonoom kan besturen, zon der dat er constant mensen tussen hoeven te komen.” Wat het leveranciersnetwerk betreft, steunde de samenwerking vroeger grotendeels op Excel en e-mail. “Het spreekt voor zich dat dit niet ideaal was”, vertelt Petra Becker. “Het doel van de nieuwe oplossing bestond erin het risico in onze supply chain zoveel moge lijk te beperken en zo de klantentevredenheid optimaal te krijgen. Een zeer groot stuk van de risico’s waarmee we worden geconfronteerd, komt immers van onze leveranciers. Dage lijks moeten we dan ook controleren of we voldoende onderdelen in onze keten hebben zitten om de noden van de klant te vervullen.” Met name de capaciteitsplanning vormde een grote uitdaging binnen de volatiele marktsi tuatie waarin Continental zich beweegt. Daar

Petra Becker: “Zullen we over vijf jaar nog rij den zoals we dat nu doen? Hoe zal de mobi liteit de komende vijf tot tien jaar evolueren? Die vragen komen onze organisatie binnen, maar een exact antwoord kunnen we daar niet op geven. Wel zeker is dat de snelle evolutie in de automobielsector zich weerspiegelt in de supply chain. Net zoals geautomatiseerd rijden eraan zit te komen, slaan we de weg in naar een steeds meer geautomatiseerde sup ply chain.”

moet bijvoorbeeld erg snel worden gerea geerd op disrupties. P. Becker: “Vooral in de semi-conductorbusi ness liepen we steeds vaker tegen de beper kingen van Excel aan. Als een leverancier met een verstoring kampte, hadden we dagen nodig om een Excel op te zetten om te weten wat er precies gaande was: op welke onder delen heeft dat een invloed?; hoe heten die onderdelen binnen onze organisatie?; in welke fabrieken hebben we die onderdelen nodig?; enzovoort. Pas dan konden we aan de klant laten weten welke leveringen in het gedrang zouden komen en welke verschuivingen we konden invoeren om de problemen op te los sen. Klanten vonden dat we wel goed werk leverden, maar dat we te traag waren. Zij wil den eerder feedback om hun eigen produc tielijnen tijdig te kunnen herplannen. Aange zien klantentevredenheid bij ons vooropstaat, deed het pijn om niet aan die verwachtingen te kunnen voldoen. Maar ook voor onszelf is het beter dat we een hoge reactiesnel heid kunnen bieden, vooral op economisch vlak. Want als door onze schuld de produc tie stilvalt, mogen wij vaak voor de kosten opdraaien. En die kunnen zeer snel oplopen.” Transparantie binnen complexe business Een nieuwe oplossing moest in de eerste plaats een grotere transparantie garanderen en een snelle reactietijd mogelijk maken, wan neer verstoringen in de keten tekorten drei gen te veroorzaken. P. Becker: “Evident was dat niet, want de com plexiteit is bijzonder hoog. Zo is het best mogelijk dat één SKU (stock keeping unit)

Petra Becker, VP Supply Network en Supply Chain Risk Management: “Dankzij het portaal kunnen we informatie delenmet onze leveranciers. Via continue monitoring kunnen we daar al heel veel capaciteitsbeperkingen uithalen. Van zodra we merken dat pakweg een grondstoffenleverancier achterop dreigt te raken, bekijken we al welke acties nodig zijn omdaar gepast op te reageren.”

25

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - M A A R T 2 0 2 0