2024 04 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Productfamilies bepalen Rik Desmet onderscheidt vier basisstappen bij het opstellen van een Value Stream Map. Eerst bepaal je de productiefamilie waar je je pijlen op wil richten. Daarna analyseer je de huidige situatie en vervolgens de toe komstige situatie. Ten slotte implementeer je verbeteringen die waarde toevoegen aan het proces. “Je productfamilie(s) definiëren is een cru ciale eerste stap”, meent Rik Desmet. “Een productfamilie bestaat uit producten die op een vergelijkbare manier door de pro ductie stromen. Je moet er als het ware één flow mee kunnen maken. Als een bepaald product tien minuten van de machinetijd in beslag neemt en een ander pakweg twee uur, dan wordt het lastig om ze binnen dezelfde flow mee te nemen. Uiteraard is het mogelijk meerdere productfamilies te definiëren, maar dat zal de oefening com plexer maken. Het is dan ook belangrijk daar een balans in te vinden. In de praktijk zal dat vaak een kwestie van ‘trial & error’ zijn.” Stroomopwaarts mappen Bij het ‘mappen’ van de huidige situatie neem je de drie basiscomponenten van Value Stream Mapping onder de loep. Om te beginnen is dat natuurlijk je productstroom. Daarnaast neem je de informatiestroom mee, waarbij je data kunt halen uit je ERP-systeem, planningstools, en dergelijke. De derde component is de tijdslijn, die je inzicht geeft in productietijden, wachttij den, enzovoort. Rik Desmet: “Een goede raad: ga de vloer op om zoveel mogelijk informatie te verzame len. Je computerdata zijn zeker nuttig, maar kunnen misleidend zijn en zijn vaak onvol doende om je een perfect beeld te geven. Door stroomopwaarts door de afdeling te lopen, identificeer je sneller anomalieën. Ga je stroomafwaarts, dan zullen de volgende stappen in het proces vaak logisch lijken. Werk je stroomopwaarts, dan zul je je auto matisch meer vragen stellen bij de verschil lende stappen en zul je de oorzaken van

FIGUUR De huidige situatie tegenover de gewenste toekomstige situatie

Klantvraag CT sec PT sec CO min Eff mix % beschikbaar interval schifts werkdagen

360,000 1 100 125 75% 8 100

Klantvraag CT sec PT sec CO min Eff mix % beschikbaar interval schifts werkdagen

360,000 1 100 50 90% 8 100

productie

productie

500000

600000

450000

Eff 75% --> 90%

500000

400000

350000

400000

300000

5 3 5

5 3 5

250000

300000

SMED CO 125 min --> 50 min

200000

150000

200000

100000

100000

50000

0

0

TPT besh T

TCO target t

Time rew

TPT besh T

TCO target t

Time rew

problemen sneller ontdekken. Kijk en luister ook goed naar wat er op de vloer gebeurt. Besef dat je problemen die je niet waar neemt, later ook niet zult kunnen oplossen.” “Voor elk proces verzamel je de relevante data: de procestijden, cyclustijden, ‘chan geovers’, ‘rework’, stilstanden, enzovoort. Wil je ook inzicht in de voorraad, vertaal die dan naar het aantal dagen voorraad”, gaat Rik Desmet verder. “Heb je meer data nodig, voeg die er dan zeker aan toe, maar beperk je wel tot data die voor jou relevant zijn. Anders ben je niet meer lean aan het werken. Op basis van de verzamelde data kun je dan de nodige berekeningen in Excel maken.” De doorlooptijd is de som van de totale procestijd (m.a.w. de som van alle gemeten procestijden) en de wachttijden (m.a.w. de tijd dat het product tussen de processtap pen door op de volgende handeling wacht). “Maak je die oefening correct, dan komen de pijnpunten al snel bovendrijven”, zegt Rik Desmet. “Denk maar aan uitzonderlijk hoge wachttijden. Procestijden zijn doorgaans al geoptimaliseerd, maar wachttijden worden vaak over het hoofd gezien. Value Stream Mapping kan daar verandering in brengen. Uiteraard is het best mogelijk dat je proces geen mooie, rechte lijn is. Ook parallelle processen kun je mappen, maar dan zal wel

licht een meer geavanceerde Value Stream Mapping nodig zijn.”

Komen er pakweg vijftig pijnpunten naar boven, dan is het natuurlijk onmogelijk die allemaal tegelijk aan te pakken. Het is dan ook cruciaal dat je je problemen categori seert, zodat je eerst diegene kunt afhande len die je het meest kosten. Na de identificatie van de belangrijkste problemen kun je analyses en strategieën beginnen te ontwikkelen om verspilling in het proces te verminderen of te elimineren. Dat kan bijvoorbeeld door de processen te herzien, voorraadniveaus te optimaliseren of efficiëntere communicatiesystemen op te zetten. Daarbij is het essentieel dat je een duidelijk beeld hebt van de gewenste toe komstige situatie. R. Desmet: “Veel mensen beginnen op dit punt te brainstormen. Hoewel ik daar zeker geen bezwaren tegen heb, is het prakti scher om de toekomstige situatie op een gestructureerde manier in kaart te brengen. Zo voorkom je dat je belangrijke problemen over het hoofd ziet.” De bedoeling is ook om een toekomstige situatie te creëren die je een betere struc tuur biedt om optimalisering door te voeren en die een betere connectie tussen proces sen mogelijk maakt. “Vaak zie je in de hui

20

WWW.VALUECHAIN.BE