2024 04 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

dige situatie dat productieafdelingen uit veel losse entiteiten bestaan”, vertelt Rik Desmet. “Er wordt iets geproduceerd dat vervolgens ‘over de muur wordt gegooid’ naar de volgende stap. In die fase is het belangrijk dat je erover nadenkt hoe je de verschillende stappen beter kunt verbinden voor een efficiëntere werking.” Huidige versus toekomstige situatie Rik Desmedt adviseert om uit te gaan van een ‘to-be scenario’ dat drie tot zes maan den in de toekomst ligt: “Als de doelen te ver weg worden gezet, ontbreekt de urgen tie om eraan te beginnen”, waarschuwt hij. “Uiteraard kun je daarnaast ook toewerken naar een ‘ideale situatie’, die bijvoorbeeld drie jaar verder ligt.” Verder noemt hij het raadzaam de huidige situatie naar de toekomstige te vertalen aan de hand van drie keer drie basisvragen van uit verschillende invalshoeken: klantgerichte vragen, productiegerichte vragen en organi satiegerichte vragen. Klantgerichte vragen - Wat zijn de behoeften en verwachtingen van de klant?; - Hoe wordt waarde gedefinieerd vanuit het perspectief van de klant?; - Hoe kan de doorlooptijd van het product (of dienst) voor de klant worden verkort? Productiegerichte vragen - Welke stappen in het productieproces voe gen echt waarde toe?; - Waar zit de verspilling in het proces en hoe kan die worden geëlimineerd?; - Hoe kan de flow van het productieproces worden verbeterd? Organisatiegerichte vragen - Hoe zijn de processen binnen de organisa tie gestructureerd?; - Hoe kunnen de communicatie en de infor matieoverdracht tussen de afdelingen wor den geoptimaliseerd?;

een Gantt-grafiek of een andere tool aan te raden. “Het is trouwens pas in deze fase dat er echt waarde aan de organisatie wordt toegevoegd”, benadrukt Rik Desmet. “Bereid je wel voor op het intensieve werk dat nodig is om zo’n implementatie te leiden en suc cesvol te maken.” Een grondige voorbereiding is in elk geval een must. Zorg ervoor dat tools als 5S en een effectief visueel management al goed functioneren. Als dat nog niet het geval is, integreer die dan in je implementatieplan. Het is immers onbegonnen werk om in een chaotische productieomgeving naar een ambitieuze toekomstige situatie toe te wer ken. R. Desmet: “Heb je die tools al geïmplemen teerd, verifieer dan ook eerst of ze naar behoren functioneren. Bieden de borden genoeg informatie? Worden ze daadwerke lijk gebruikt? Kom je een bord tegen dat al een jaar geen update heeft gekregen, ver wijder dat dan meteen. Als het een gerust stelling kan zijn: continue verbetering hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Zo kun je met een eenvoudig Kamishibai-bord nor male en afwijkende omstandigheden duide lijk en snel identificeren.” Het is uiteraard belangrijk de verbeterin gen in je langetermijnstrategie te veranke ren. Daarbij kunnen andere hulpmiddelen, zoals het bekende achtstappenplan, van pas komen. Tot slot adviseert Rik Desmet ook finance meteen in het hele verhaal te betrekken. “Ga na of de financiële opvolgparameters in lijn liggen met de lean-aanpak. Maak finance ook duidelijk dat het belangrijker is om stro men op te volgen dan vierkante meters. Een productiegebied kan op zichzelf efficiënt functioneren, maar als het niet goed met andere productiestappen is geconnecteerd, kan dat toch voor problemen zorgen. Ook hier kan Value Stream Mapping een handig hulpmiddel zijn om zulke zaken op een hel dere en visuele manier te verduidelijken. TC

- Welke veranderingen zijn nodig om een cultuur van continue verbetering te onder steunen? Aan de hand van een voorbeeld illustreert Rik Desmet hoe je de huidige situatie tegen over de gewenste toekomstige situatie kunt zetten (zie figuur). Aan de linkerkant staat de huidige situatie, aan de rechterkant de toekomstige. De figuur geeft visueel weer of het mogelijk is aan de jaarlijkse vraag van de klant te voldoen. De blauwe hori zontale lijn geeft een indicatie van de totale beschikbare tijd, de rode lijn de beoogde productietijd om aan de klantvraag te vol doen. Die rode lijn ligt uiteraard lager dan de blauwe om ruimte te laten voor onvoor ziene omstandigheden. Het blauwe deel van de balk toont de productietijd, de oranje balk de omsteltijden en het deel met de rode dwarsstrepen de problemen die zich voordoen. R. Desmet: “In dit voorbeeld kom je in de huidige situatie tijd te kort om aan de klant vraag te voldoen. Je kunt tijd toevoegen door bijvoorbeeld in het weekend of in meer ploegen te werken. Zo zal de blauwe lijn hoger komen te liggen. Maar dat brengt natuurlijk kosten met zich mee. Een andere optie is de productie-efficiëntie te verbe teren. Dat kan bijvoorbeeld via een ‘Kaizen burst’. Zo wil men in dit voorbeeld de effi ciëntie verhogen van 75 naar 90 procent. Daarnaast is het plan om aan de omsteltij den te sleutelen, zodat die van 125 minuten naar 50 minuten dalen. Een andere moge lijkheid is het verkleinen van de blauwe balk door producten in een andere familie te plaatsen, als dat mogelijk en nuttig is. Uit eindelijk krijg je zo een model waarin je ver schillende mogelijkheden tegenover elkaar kunt afwegen, zonder ze al meteen in de praktijk te testen.” Tijd om waarde toe te voegen Wanneer er een consensus is bereikt rond de gewenste toekomstige situatie, kan de implementatiefase starten. Om de planning en de voortgang visueel weer te geven, is

21

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2024