2024 04 VCM

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

ting om een diepgaande voorstudie uit te voeren. “Op basis daarvan wilden we een actieplan opstellen voor onze verdere pro fessionalisering. We voelden wel aan dat onze processen in de loop van de jaren waren scheefgegroeid, maar hadden het moeilijk om de vinger op de wond te leg gen”, vertelt Luc Slenders. “Ook wilden we graag advies bij de manier waarop we onze organisatie en mensen konden bijsturen. Verder wilden we weten welke beschikbare data we konden gebruiken om meer stu rend te worden en welke data we nog mis ten.” De analyse van Xeleos Consulting bracht verschillende pijnpunten aan het licht. Op basis van die vaststellingen werden vervol gens de verbeterprojecten gedefinieerd en geïmplementeerd. Om de nieuwe proces sen te ondersteunen, ging Beltaste ook op zoek naar de juiste softwareondersteuning. “Het plan was om heel ons applicatieland schap te vernieuwen”, gaat Luc Slenders verder. “Onze verouderde ERP-oplossing wilden we vervangen door een ‘best-of breed’ infrastructuur. Zo wilden we naast het nieuwe ERP-pakket een aantal speci fieke oplossingen neerzetten, bijvoorbeeld voor demand planning en forecasting.” Acties op basis van pijnpunten Luc Slenders licht achtereenvolgens de pijnpunten en de daaraan gekoppelde projecten toe rond S&OP, forecasting & demand en detailed scheduling. Bij de implementatie van die verschillende deelprojecten stelde Beltaste het ‘first things first’-principe voorop. Er werd ook steeds gefaseerd gewerkt. Zo konden de geleerde lessen worden meegenomen naar volgende fasen. Luc Snelders: “Systematisch vroegen we ons af: ‘wat hebben we echt nodig?’; ‘welke ‘nice to haves’ kunnen we later nog toevoe gen?’ en ‘wat is overbodig?’. Om dat helder te krijgen, hebben we duidelijke definities en een stevige structuur voor onze projec

Naast zijn productielocatie in het Limburgse Hamont-Achel heeft Beltaste sites in het Hongaarse Morahalom en het Nederlandse Aalsmeer.

ten uitgewerkt. Daarna hebben we hard gewerkt om onze master data op punt te krijgen. Zitten die data niet goed, dan kun je ook geen solide processen uitbouwen. We hebben ook onze processen gedocu menteerd. Zo moesten de ‘key users’ hun werk gedetailleerd beschrijven. Op basis daarvan hebben we dan werkinstructies gemaakt.” Het S&OP-verbetertraject De analyse van Xeleos Consulting toonde aan dat een écht S&OP-proces bij Beltaste ontbrak. Er was een gebrek aan structuur, KPI’s, en organisatie. De meet ings waren te operationeel en misten een planning op middellange termijn. Organisatorisch gezien moest het sales team meer betrokken raken. Ook was het belangrijk dat het S&OP-proces naar C-level werd getild – de CEO, CSO, COO en zeker ook de CFO. Xeleos Consulting adviseerde ook om de meetings nieuw leven in te blazen zodat ze meer toe gevoegde waarde zouden bieden. “We streefden met andere woorden naar een volwaardig S&OP-proces, met hel dere verantwoordelijkheden en besluit vormende meetings”, vat Luc Slenders samen.

In het begin heerste in de organisatie wel iswaar twijfel over de noodzaak van een doorgedreven S&OP-proces. “Toegegeven, we waren zeker niet slecht bezig”, erkent Luc Slenders. “Maar tegelijk groeien we sterk in verschillende markten. Veel mark ten worden ook complexer, waardoor we vroeg of laat tegen onze limieten aan zou den lopen. We werkten heel hard, maar de samenwerking tussen de afdelingen kon beter. We waren vooral brandjes aan het blussen en werden geconfronteerd met veel last-minute wijzigingen.” S&OP was noodzakelijk om te kunnen over schakelen naar een proactieve aanpak. De nieuwe processen moesten de supply chain visibiliteit verhogen, de verkoop- en pro ductieplannen verbinden, betere forecasts en cross-functionele afstemming mogelijk maken en betere beslissingen helpen te nemen op basis van accurate data. Om het S&OP-proces in goede banen te leiden, stelde Xeleos Consulting voor een demand planner in te schakelen. “Om snel resultaten te boeken, hebben we eerst een tijdelijke expert in huis gehaald”, zegt Luc Slenders. “Die hielp ons de agenda’s voor de meetings vorm te geven. Hij ver zamelde data, definieerde KPI’s en stelde

27

VALUE CHAIN MANAGEMENT - APRIL 2024