2024 09 VCM

VISIE

Katharina Verlende, PwC: “We hebben het vaak over een VUCA-wereld: volatiel, onzeker, com plex en ambigu. Niemand heeft een glazen bol en geen enkele organisatie is honderd procent voorbereid op disrupties, maar je kunt wel zo goed mogelijk vooruitkijken, de risi co’s in kaart brengen en proactief de nodige mechanismen inbouwen.” VCM: Tijdens de covidpandemie nam elk bedrijf zich voor om werk te maken van die wendbaarheid. Zijn die goede voornemens waargemaakt? H. Lenaerts: “De intentie is overal aanwezig. Organisaties botsen wel vaak op hun beper kingen. Wil je een grondige scenarioplanning uitwerken, dan moet dat end-to-end gebeu ren, met inbegrip van klanten, leveranciers en mogelijk ook hun partners. Helaas ontbreekt het niet zelden aan de nodige tijd en keten transparantie om de daad bij het woord te voegen.” K. Verlende: “Veel hangt af van de maturiteit van een organisatie, de aanwezige ken nis en de beschikbaarheid van informatie. Wanneer die assen niet op punt staan, lukt het niet om adequate scenario’s uit te wer ken. Bij een gebrek aan bandbreedte en ervaring doe je er mogelijk goed aan een externe partij in te schakelen. Wij leggen onze klanten wel eens stresstesten voor: mocht een land waar je supply chain sterk op steunt op geopolitiek vlak in gevaar komen, zijn er dan voldoende alternatieven voorhanden?” I. Vroonen: “De bewustwording is de voor bije jaren toegenomen. Wij zijn sterk aan wezig in de voedings- en drankensector. Brouwerijen hadden bijvoorbeeld af te rekenen met een onbeschikbaarheid van glas. Dat heeft hen aan het denken gezet. Elke organisatie erkent het belang van data-inzichten en wat-als-scenario’s. Tege lijk ontbreekt het vaak aan de mensen en middelen om verdere stappen te zetten.” Intentie en bewustwording aanwezig

K. Verlende: “Grote disrupties openen de ogen. De kunst bestaat er dan in niet enkel op die ene verstoring te reageren, maar een wend bare cultuur binnen jouw organisatie te imple menteren. Er ontstaat idealiter een staat van paraatheid.” S. Pauly: “Ondanks alle aandacht tijdens en na de pandemie vind ik dat er in veel organisa ties te weinig is veranderd. Resilience begint wat mij betreft bij het ontwerp van de supply chain. Daar is nog te weinig over nagedacht. Ik mis bijvoorbeeld dat bedrijven goed naden ken over hun leveranciersstrategie. Korte en betrouwbare levertijden vormen de basis voor een weerbare supply chain. Toch kie zen bedrijven vaak nog voor de goedkopere oplossing om in het Verre Oosten in te kopen, ondanks de minieme flexibiliteit die het hun biedt.” VCM: Veel bedrijven worstelen met de balans tussen een buffervoorraad en een flexibel voorraadbeheer met lagere druk op het werk kapitaal. Hoe gaan ze daar het best mee om? H. Lenaerts: “Een te hoge veiligheidsvoorraad is niet wenselijk. Ik beschouw een doorge dreven integratie met de leveranciers als een duurzamere oplossing. Met behulp van colla boratieve planning herken je mogelijke kwets baarheden in de gehele supply chain. Het is ook belangrijk om het gemeenschappelijke belang voor ogen te houden en bijvoorbeeld geen overdreven strikte levertermijnen op te leggen. Je trekt dus best jouw partners mee in het bad. Een externe partij helpt je barri ères te overkomen en snelheid te maken. Je hoeft zeker niet alles zelf uit te vinden.” I. Vroonen: “Ik merk dat bedrijven meer lokaal denken om hun voorraad flexibeler te maken. Veel hangt af van de draagkracht en schaalgrootte van de ketenspelers. Een grote brouwer krijgt mogelijk sneller zaken gedaan dan een kleinere, lokale producent.” K. Verlende: “Naast ‘customer centricity’ spreken we vandaag ook over ‘supplier centricity’. Communicatie is cruciaal om

zichtbaarheid te creëren en de keten te ver sterken. Bedrijven zijn er zich almaar meer van bewust dat transparantie iedereen ten goede komt.” S. Pauly: “Voor een efficiënt voorraadbe heer is een tactische laag noodzakelijk. Die tactische laag bestaat uit een S&OE- en een S&OP-gedeelte. Beide zijn nodig om de opti male voorraadbalans te vinden. Vanuit een sterk S&OP-proces kun je de supply chain beter orkestreren. De organisatiestructuur hoort gealigneerd te zijn met de uitgete kende strategie.” Laaghangend fruit VCM: De tot nu toe aangegeven oplossingen ogen eerder structureel. Is er ook laaghan gend fruit? H. Lenaerts: “Door komaf te maken met silo denken zet je grote stappen. Dat openbre ken van silo’s hoort zowel intern als extern te zijn. Ga dus in dialoog met andere betrok ken afdelingen binnen de bedrijfsmuren en praat met leveranciers.” Steven Pauly, voorraadoptimaliseringsexpert bij Slimstock: “Ondanks alle aandacht tijdens en na de pandemie vind ik dat er in veel organisaties te weinig is veranderd.”

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024