2024 09 VCM

VISIE

S. Pauly: “Eén woord: differentiëren. Maak enkele simpele dwarsdoorsnedes van je assor timent op basis van je leveranciers, artikelen en klanten. Differentieer daar vervolgens je voorraadstrategie op en je maakt direct tijd en kapitaal vrij, wat nodig is om als bedrijf sterker en weerbaarder te worden.” I. Vroonen: “Procesveranderingen creëren een grote impact. Ga zeker eens na hoe je met zo weinig mogelijk inspanningen en kosten bepaalde acties onderneemt. Dan denk ik bij voorbeeld aan de manier waarop je producten in het magazijn pickt, de interne verplaatsin gen en routeoptimalisering.” VCM: Wie moet die veranderingen aansturen? K. Verlende: “Het kan lonen om over alle afde lingen heen een resilience team op te zetten. Dat team bekijkt de zaken vanuit een andere hoek en zorgt voor frisse inzichten.” I. Vroonen: “De supply chain manager moet in de eerste plaats de dagelijkse werking stroom lijnen. Daar nog een transformatie bij nemen, ligt niet voor de hand. Een externe kijk is mogelijk raadzaam.” S. Pauly: “Het engagement van het topmanage ment is cruciaal. Om een goede voorraadstra tegie op te zetten, moeten beslissingen in lijn liggen met de door de volledige onderneming gedragen bedrijfsstrategie. Dat kan simpel weg niet zonder het topmanagement.” H. Lenaerts: “Resilience is een gedeelde ver antwoordelijkheid. Je hebt niet alles in de hand, maar het zorgt er wel voor dat je beter anticipeert. Ik vergelijk het wel eens met het verkeer: wanneer je een tegenligger niet ziet aankomen, zal de schok bij een aanrijding groot zijn. Zie je de tegenligger naderen, dan kun je mogelijk nog uitwijken of vertra gen, waardoor de impact kleiner zal zijn. Een open bedrijfscultuur helpt om die wat-als scenario’s uit te tekenen.”

www.valueXstream.eu

Hilde Lenaerts, supply chain consul tant bij valueXstream

hilde.lenaerts@valuexstream.eu

www.slimstock.com

Steven Pauly, Research Scientist bij Slimstock

Organisaties realiseren zich sindsdien beter dat de supply chain niet alleen een opera tionele en uitvoerende rol vertolkt, maar ook op tactisch en strategisch vlak van goudwaarde kan zijn.” Wat met ROI? VCM: Aan resilience kleeft geen directe ROI of omzetgroei vast. Over welke handvatten beschik je om transformaties bij het manage ment voor te leggen? K. Verlende: “Het gaat inderdaad niet om een rechtstreekse ROI, maar om het potentiële verlies wanneer je geen actie zou onder nemen. Een mooie waardemeter is de ‘cost of non-delivery’. Resilience komt vooral ter sprake in een context van negatieve dis rupties. Evengoed manifesteren die onver wachte gebeurtenissen zich op een positieve manier. Wanneer een concurrent een tijd lang niet kan leveren of de vraag onaange kondigd fors de hoogte in gaat, wil je daar maximaal voordeel uit puren.” Inge Vroonen, productmanager Food & Beverage bij Aptean: “Doorgaans leiden meer weerbare processen tot een hogere efficiëntie en flexibili teit.”

s.pauly@slimstock.com

www.aptean.com

Inge Vroonen, productmanager Food & Beverage bij Aptean

inge.vroonen@aptean.com

www.pwc.com

Katharina Verlende, director Supply Chain & Location Strategy bij PwC

katharina.verlende@pwc.com

K. Verlende: “Ik merk dat het interne draag vlak sinds de coronapandemie groter is.

12

WWW.VALUECHAIN.BE