2024 09 VCM

VISIE

I. Vroonen: “Doorgaans leiden meer weerbare processen tot een hogere efficiëntie en flexi biliteit. Met de correcte tools haal je de fou tenlast naar beneden en met een doordacht arbeidsbeleid vang je productiepieken en -dalen beter op.” S. Pauly: “Uiteindelijk is het een kwestie van de concurrentie een stap voor te zijn. Bedrijven die inzetten op procesoptimalisering zijn nu eenmaal wendbaarder en weerbaarder dan andere bedrijven. Het gaat dus verder dan ROI; het is eerder een noodzaak.” VCM: Welke rol kan artificiële intelligentie spelen bij resilience? H. Lenaerts: “Ik zie het grootste potenti eel op het vlak van planning en forecasts. Generatieve AI moet het voor een chatbot mogelijk maken antwoorden te formuleren op basis van de beschikbare data.” I. Vroonen: “Het biedt je de mogelijkheid nog meer variabelen in je planning te inte greren. Naast historische input treedt ook actuele en toekomstige informatie op de voorgrond. In de voedings- en drankensec tor is de impact van de weersomstandighe den uiteraard niet gering. Wanneer je die in jouw prognoses meeneemt, haal je daar waarde uit.” S. Pauly: “Ik denk niet dat AI een gamechan ger is wanneer het aankomt op de weer baarheid van de supply chain. AI is eerder oplossingsgericht, terwijl weerbaarheid vraagt om een aanpak van de wortels en oorzaken van problemen of een niet-opti male werking. Onzekerheid speelt er ook een grote rol en dat is dan wel weer iets wat AI kan helpen te reduceren. Denk maar aan het maken van betere vraagvoorspel lingen.” K. Verlende: “Het komt er eerst op aan het datamanagement te optimaliseren. Want daar loopt het nog al te vaak fout. Zonder de correcte data kom je met artificiële intel ligentie niet ver.”

I. Vroonen: “Opnieuw is een holistische kijk noodzakelijk. Op het vlak van datamanage ment heeft iedereen wel zijn zeg, maar het is in veel gevallen allerminst duidelijk wie de overkoepelende kijk hanteert en het datama nagement op punt zet.” S. Pauly: “Ik vind het ergens wel ironisch. Veel bedrijven willen artificiële intelligentie koste wat het kost toepassen, maar maken geen werk van de absolute basis.” K. Verlende: “Ik schrijf het toe aan een sterke fragmentatie. Die is vaak het gevolg van de historische ontwikkeling van de organisa tie. Door groei en acquisities zijn syste men onvoldoende aan elkaar gekoppeld. Dat maakt het moeilijk om een wendbare en weerbare organisatie op poten te zet ten.” Concurrentieel voordeel VCM: Welke bedrijven staan het verst op het vlak van supply chain resilience? S. Pauly: “E-commercebedrijven en onder nemingen die operationele excellentie nastreven zijn vaak meer datagedreven, wat zich uit in een sterke datamaturiteit. Die denkwijze helpt om een organisatie weerbaar te maken.” H. Lenaerts: “Bedrijven die zich vooral op productinnovatie focussen, plaatsen ope rationele excellentie en datamanagement misschien niet meteen op de voorgrond.” I. Vroonen: “Het valt mij op dat bedrijven in België en de omliggende landen de weerbaarheidsprocessen hoofdzakelijk zelf willen uitwerken. In De Verenigde Staten kiezen ondernemingen sneller voor derde partijen.” VCM: Wat geven jullie bedrijven als gou den tip mee? K. Verlende: “Voer risicoanalyses uit en bedenk scenario’s. Dat laat je toe de potentiële impact in te schatten en zaken om te buigen. Je kunt nooit exact voor

spellen wat te gebeuren staat. Ook zul je nooit honderd procent correct reageren, maar je tilt jouw weerbaarheid wel naar een hoger niveau en speelt waarschijnlijk korter op de bal dan je concurrenten.” S. Pauly: “In het verlengde daarvan: beschouw resilience niet als een nood zakelijk kwaad, maar weet ook dat het kansen genereert. Disrupties fungeren als een geknipt leermoment.” H. Lenaerts: “Zorg er voor dat er een cul tuur van wendbaarheid ingebed raakt. Met de correcte mindset zul je een klap veel beter opvangen.” I. Vroonen: “Breng je processen in kaart en implementeer het nodige change management.” KD Hilde Lenaerts, supply chain consultant bij Va lueXstream: “De intentie is overal aanwezig. Or ganisaties botsen wel vaak op hun beperkingen, zoals interne, dagelijkse prioriteiten en kennis en ervaring om die strategische topics op te pikken.”

13

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024