2024 09 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

“De supply chain draagt bij aan prestatiemanage ment door actuele data aan te leveren en op te slaan. Dat maakt het makkelijker de dialogen die moeten plaatsvinden te voeren, want die vinden dan plaats op basis van feiten. De scheiding van emoties of meningen wordt duidelijker en dat helpt teams en bedrijven vooruit.” Strategie- en doelenmanagement Koplopers werken met kernteams. “Dat zijn teams met mensen die zich willen inzetten voor de integratie van managementpraktijken in het bedrijf. Zij willen op een positieve en liefdevolle manier het bedrijf door een managementtran sitie heen loodsen en doen dat op basis van een samen gekozen zinvol langetermijndoel. Dat doel geeft richting aan de organisatie”, zegt Pieter Peelen. Het kernteam stelt ook normen en waarden vast voor samenwerking binnen het bedrijf en is verantwoordelijk voor de integratie van de normen in het proces. Binnen kernteams wordt er regelmatig achterom en vooruit gekeken. Daarvoor wordt echt de tijd geno men. P. Peelen: “In de meeste bedrijven waar ik kom, hangen ‘waarden’ hooguit in een lijstje aan de muur en zijn er dikke personeelshandboeken waarin staat wat er allemaal vooral niet mag. Dat is management 1.0. Koplopers werken vanuit normen en waarden en een cultuur waarin heel duidelijk is wat zeer gewenst en ongewenst gedrag is. Iedereen is daar onder deel van en het is volledig in hun werkwijzen geïntegreerd. Problemen op dat vlak worden samen op basis van vertrouwen opgelost. Het betrekken van een manager of HR daarbij is een uitzondering.” Continu verbeteren Managementpraktijken zijn geïntegreerd in werkwijzen, het is ‘normaal dagelijks werk voor iedereen’. “Dat is continu verbeteren ook”, aldus Pieter Peelen. “Kernteams erva ren dat als eerste. Zij beginnen immers met het toepassen en geven het goede, positieve voorbeeld.”

Maar waarom stoppen bij het kernteam, als iedereen hier een rol in kan pakken? “Kern teams koppelen de rollen van alle medewer kers aan het zinvolle langetermijndoel van het bedrijf en ondersteunen medewerkers en teams om die rollen naar behoren op te pak ken. Daarbij is er ruimte voor medewerkers om zelf hun rollen te ontwikkelen. Als zij vrijwillig voor een rol kiezen, dan willen ze er namelijk ook goed in zijn. Continu verbeteren gaat dus veel verder dan een implementatie van welke verbetermethodiek dan ook.” Volgens Pieter Peelen kan een goed georga niseerde supply chain de voedingsbodem zijn voor continu verbeterinitiatieven bij klanten. Als de supply chain goed in elkaar zit, geeft die inzichten in kansen en knelpunten bij klanten, op alle niveaus in de organisatie. Met die informatie kunnen klanten verbeteringen doorvoeren en waarde toevoegen. Leiderschap is nodig voor goed management “Leiderschap is in beginsel zelf het goede voorbeeld geven”, benadrukt Pieter Peelen. “Dat doen bedrijven die anders willen gaan managen met kernteams. Daarin zitten vaak de mensen die van oudsher managen en met elkaar de managementtransitie aangaan. Naast de zaken die zij samen doen in rela tie tot strategie en doelen gaan zij ook eerst samen aan de slag. Dat is vaak een proces van vallen en opstaan. Maar er ontstaat wel de juiste energie. Het kernteam straalt die ener gie uit naar de rest van de organisatie, waar door ook de rest van de organisatie wordt meegenomen.” Koplopers werken vanuit de rollen die nodig zijn om het zinvolle langetermijndoel te beha len. Die rollen zijn er op allerlei niveaus, en mensen mogen daarin ontwikkelen. “Leider schap is immers niet alleen iets voor leiders; het niveau van leiderschap wat van mensen wordt gevraagd hangt samen met hun rol niveau. Op basis van hun rolniveau worden ook bepaalde (zelf)management skills ver wacht.”

“Wat koplopers met elkaar gemeen hebben, is de invulling van managementpraktijken”, vervolgt Pieter Peelen. “Daarmee geven zij het belang van management en leiderschap aan. Dat betekent niet dat er altijd managers zijn aangesteld. Als er maar wel wordt gemanaged.” “Wat van iedereen wordt verwacht, is liefde vol leiderschap: een vorm van leiderschap die psychologische veiligheid en werkgeluk waarborgt. Er is veel aandacht voor en het is geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Manage mentpraktijken kunnen niet zonder liefdevol leiderschap.” Zelf-assessment “In veel te veel bedrijven is ongemerkt heel veel bureaucratie en onveiligheid ingebouwd in processen en werkwijzen. Dat kost bakken geld, energie en geluk en zet de management waardeketen uit”, besluit Pieter Peelen. “Door dit artikel te lezen, heb je al een zelf-assessment kunnen uitvoeren. Deel je eigen beeld door twee voor het echte beeld. Wees niet bevreesd; het tij keren heb je in eigen hand en kan relatief snel. Het resultaat? Meer winst, minder gedoe en meer rust. Je creëert ook samen ruimte om te groeien en te innoveren, in je eigen tempo en op jouw manier. De bedreigingen? Die kun je beter aan als je managementpraktijken goed staan!” VCM i.s.m. Pieter Peelen

21

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2024