2024 11 VCM

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 4 BCI’s raamwerk voor risk resilience

© BCI Global, 2024

Scenario-analyse op basis van de vier C’s In sommige projecten werkt BCI Global tot 48 scenario’s uit om de impact van verschillende optimaliseringsinitiatieven in te schatten. Daarbij wordt eerst een ‘as-is’ analyse gemaakt en vervolgens de strategische input mee genomen (welke productiecapaciteit er in de toekomst nodig is en of er mogelijkhe den tot outsourcing of overnames bestaan). Daarna kunnen de verschillende scenario’s worden ontwikkeld op basis van de input van het C-level, zoals de capaciteitsbehoef ten. Die verschillende scenario’s worden beoor deeld op basis van wat René Buck de vier C’s noemt: ‘costs’, ‘client impact’, ‘conditions’ en ‘carbon impact’. - Costs: hierbij worden OPEX (operationele kosten) + CAPEX (initiële kapitaalkosten) + transitiekosten (bijvoorbeeld voor het slui ten van fabrieken) meegenomen. Zo’n volle dige kostenanalyse kan de haalbaarheid van een scenario aanzienlijk beïnvloeden. - Client impact: hierbij worden aspecten als ‘time-to-market’, flexibiliteit en schaalbaar heid geëvalueerd.

- Conditions: deze omvatten bijvoorbeeld de geopolitieke risico’s en de arbeidsmarkt op nieuwe locaties. - Carbon impact: met de toenemende aan dacht voor duurzaamheid en de nieuwe regel geving (zoals de Europese CSRD-richtlijn) wordt het beperken van de CO2-uitstoot een steeds belangrijker criterium. Op basis van de beoordeling van de verschil lende scenario’s wordt een gedetailleerde roadmap opgesteld om de geselecteerde strategie te implementeren. Door die verschil lende stappen nauwgezet te volgen, krijg je een overzichtelijk en gestructureerd proces dat inzicht geeft in de mogelijke produc tiestrategieën en hun impact. Bij het maken van de definitieve keuze wor den ook extra overwegingen meegenomen. Bijvoorbeeld: als je meer wilt gaan produceren in de VS en al een fabriek in Texas hebt, kan een nieuwe, nabijgelegen locatie dan synergie bieden, zoals gedeelde toeleveringsketens? Ook kan de nabijheid tot belangrijke klanten of leveranciers de voordelen verhogen. Of misschien kun je met een ‘Made in Germany’ label de verkoop in die regio versterken? Timing is een andere belangrijke factor, aan

gezien sommige scenario’s pas na jaren effect zullen hebben.

Impact op bestaande productiestrategieën

Wanneer keuzes worden gemaakt, kan dat een belangrijke impact hebben op de pro ductiestrategie van de organisatie. Daarbij onderscheidt René Buck verschillende moge lijkheden. “Hoewel veel bedrijven intussen zijn afgestapt van hun pure focus op China, zijn er toch nog steeds die zich daaraan houden voor bepaalde producten of wanneer China een belangrijke afzetmarkt is”, illustreert hij. “Het land is weliswaar minder competitief dan een aantal jaar geleden, maar profiteert nog steeds van een uitstekend toeleveringsnetwerk, bij voorbeeld in de elektronica-industrie. Wel zijn heel wat ondernemingen intussen over gestapt naar de strategie China + 1, waarbij wordt gedecentraliseerd binnen Zuidoost-Azië. Op die manier beperken ze het risico, maar genieten ze nog steeds van de lagere kosten structuur en de verwachte groei in die markt. Verschillende ondernemingen besluiten ook hun productie terug te halen naar het Westen. Daarbij bestaan er twee mogelijkheden: ofwel kies je voor ‘onshoring’ – waarbij je de produc

27

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2024