2024 11 VCM

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Bron: Pixabay

Kernboodschappen moeten herhaaldelijk worden gecommuniceerd. Communiceren betekent zowel de boodschap uitsturen als aftoetsen of hij correct en vol doende werd begrepen.

ken en gehoord voelen bij het definiëren van de ‘business requirements’. Gebruik sta keholders om de visie (‘Start with why’) van het project scherp te stellen en de verwachte voordelen te definiëren. Vaak staan die enkel ‘high-level’ in de businesscase omschreven. Een workshop waarin die voordelen concreet worden gemaakt (bv. wat betekent een ‘single source of truth’ specifiek voor een supply chain departement?) voor elke divisie is nuttig om de business leiders van bij de start aan boord te krij gen. Bepaal ook in samenspraak de KPI’s voor die voordelen, en door wie en hoe ze gemonitord zullen worden. Kwaliteit – het nauwgezet opvol gen van een beperkt aantal KPI’s – kan beter pri meren op kwantiteit, zijnde een lange lijst KPI’s die vervolgens in een digitale lade belandt. 3. Ondersteun leidinggevenden Leidinggevenden op alle niveaus in de organi satie spelen een sleutelrol in het succes van het

project en nog meer in het realiseren van ver andering op de vloer. Dat begint met een sterke sponsor, de C-level spilfiguur die het gezicht van het project is en een actieve rol in de verande ring speelt. Zorg dat de sponsor zich bewust is van zijn rol en die actief opneemt. Maak in over leg met de sponsor een plan van aanpak om zijn rol concreet te maken. Schakel snel als de spon sor die rol niet vervult en ga indien nodig naar een nieuwe sponsor op zoek. De rol van het middenkader is minstens even cruciaal. Zij komen als eerste in contact met weerstand op de vloer. Idealiter breng je vooraf de ‘change leadership’ capaciteiten van het mid denkader in kaart zodat je weet wie extra onder steuning nodig heeft. Het is belangrijk dat ze handvatten krijgen om weerstand te herken nen en acties te bepalen. Een handig instrument zijn geregelde check-ins waarin leidinggevenden getraind

en gecoacht worden en onderling ervarin gen kunnen delen. Om hen in staat te stel len hun tijd goed te besteden, is het ook nuttig hen zoveel mogelijk te ontzorgen in de communicatierol die ze spelen. Kant en-klare communicatie is niet alleen voor hen een tijdswinst, ze laten je ook toe de ERP-communicatie op een gecontroleerde en consistente manier in de hele organisatie uit te rollen. Vergeet ook niet dat leidingge venden zelf ook weerstand kunnen voelen. Laat de sponsor voldoende met hen in dia loog gaan, zodat ze eerst zelf aan boord zijn en vervolgens hun team door de verande ring heen kunnen loodsen. 4. Gebruik impactanalyse als ruggengraat van het verander plan Traditioneel vindt er parallel met of vlak na de ‘blueprint’ een impactanalyse plaats. Hoe

35

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER-DECEMBER 2024