2025 02 VCM

WAREHOUSE MANAGEMENT

dernissen waarmee de retailer te maken kreeg. “Tot de belangrijkste uitdagingen behoorden de training van het personeel en het informe ren van alle depots over de veranderingen die op hen afkwamen. Daarnaast moesten we het nieuwe systeem aan de specifieke vereisten van onze logistiek aanpassen. Zo willen we verschillende soorten producten op dezelfde transporteenheid laden, zonder de efficiëntie of de kwaliteit van de producten aan te tas ten. Ook is flexibiliteit cruciaal om leveringen aan heel uiteenlopende locaties mogelijk te maken.” Het resultaat was een meerlagig stra tegisch netwerk, met betere controle over de voorraad en meer flexibiliteit. De beschikbaarheid van producten in de win kelrekken – een van de belangrijkste redenen waarom Co-op met het distributieproject startte – verbeterde zienderogen. Het zuid oosten van Engeland, eerst de slechtst preste rende regio, is vandaag zowaar de beste leer ling van de klas. “Het aantal verzendfouten is sterk gedaald, wat een grote impact had op de beschikbaarheid in de winkels en op de admi nistratieve lasten voor het personeel.” De drie aparte logistieke ketens zijn geïnte greerd, maar het WMS houdt bij elke combina tie van producten rekening met de behoefte aan beveiliging, temperatuurregeling en de locatie. Door een productiviteitswinst van tien procent op de betreffende locaties schat Co-op de terugverdientijd van het hele project op minder dan drie jaar. Op naar de cloud Na de algemene uitrol van Manhattan Active over alle dertien vestigingen in 2023, maakte Co-op onlangs de sprong naar een systeem dat volledig in de cloud draait. “Essentieel om de groei van onze logistiek te ondersteunen”, meent Jon Friedlan der. “Het cloud-based platform zorgt voor belangrijke voordelen, niet alleen om de huidige logistieke processen te stroomlij nen, maar ook voor toekomstige groei. Op basis van realtime inzichten en gegevens maken we beslissingen sneller en nauwkeu riger.”

Met meer dan 3.000 winkels en 78.000 medewerkers is Co-operative Group de grootste retailer van het Verenigd Koninkrijk.

kwam te staan”, vertelt Jon Friedlander. “En misschien herinner je je nog de wereldwijde storing bij Microsoft? Wel, die viel samen met een andere lanceringsdag. Ook problemen met de wifi-infrastructuur staken de kop op. Met andere woorden, je kunt alles minutieus plannen, maar op een overstroming of wifisto ring kun je je niet voorbereiden. Het is belang rijk dat je dan kunt terugvallen op teams die snel reageren.” Jon Friedlander geeft aan dat er twee verschil lende teams aan de slag waren: een team dat verantwoordelijk was voor de configuratie van het systeem en een team dat de technische ondersteuning verzorgde. “Het teamgevoel was essentieel voor het succes van het pro ject en de samenwerking in stressvolle tijden. Voorafgaand aan de go-live organiseerden we telkens activiteiten om het groepsgevoel te versterken, bijvoorbeeld een voetbalwed strijd.” Lokale kampioenen Bij elke go-live waren medewerkers en leiding gevenden van het distributiecentrum twintig weken op voorhand betrokken. “Ze kregen informatie over de uitrol, het overnameplan,

Ook door de implementatie van Manhattan Active kan Co-op vlotter reageren op de ver anderende behoeften van klanten, onder meer door de voortdurende veranderingen in het online aanbod en de wijzigende verwach tingen van de consumenten. Door in de cloud te werken, vermindert Co-op bovendien zijn afhankelijkheid van fysieke datacentra. De uitrol van het nieuwe cloudplatform verliep strategisch gepland en gefaseerd. Opnieuw koos de groep een distributieves tiging die als pilootlocatie dienst zou doen, deze keer was dat in Plymouth, in het zuid oosten van Engeland. “Onze eenvoudigste locatie, met vijftig à zestig medewerkers”, licht Jon Friedlander toe. “Dat gaf ons team het voordeel dat het alle veranderingen goed kon monitoren en kon leren van de implementatie vooraleer het verder ging naar de grotere en complexere distributiecentra.” Magazijn onder water Uiteraard verliep niet alles zonder slag of stoot. Bij de go-live van het systeem in het tweede distributiecentrum gingen de hemel sluizen open. “Een gat in het dak van het magazijn zorgde ervoor dat alles onder water

75

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025