2025 02 VCM

TRANSPORT MANAGEMENT

ceerde technologieën, data-analyses en innovatieve strategieën. Frank Gerritsen: “In lijn daarmee zijn we een transportoptimaliseringstraject ingegaan. We zijn gestart met een ‘hackaton’ met de naam ‘Bestel samen met je buurt’. Onze klanten zien onze bestelwagens elke dag door hun straat rijden. Op die manier mer ken zij ook dat we niet zo efficiënt bezig zijn. We krijgen dat niet uitgelegd én het is niet goed voor ons imago. Daarom waren we op zoek naar manier om ervoor zorgen dat klanten vaker kiezen voor een levermo ment dat onze routes efficiënter maakt. Op basis van de oefening die we toen hebben gemaakt bleek dat we 36 miljoen kilometer en 1,7 miljoen euro konden besparen door dat beter aan te pakken. Dat zou natuurlijk ook onze CO2-uitstoot verlagen, wat steeds belangrijker wordt.” Jumbo gelooft sterk in het versnellen en vereenvoudigen van het ‘last mile’ leverproces door de integratie van geavanceerde technologieën. Een struikelblok bij de verwezenlijking van meer efficiënt transport was wel dat de toenmalige planning niet strookte met de realisatie van de ritten. “Het verschil tussen de planning en de werkelijkheid bedroeg 4,7 procent. Als je weet dat elk procent verschil ons ongeveer 750.000 euro kost, hoef ik er geen tekening bij te maken dat het hier over Kloof tussen planning en realisatie

Elke week doen miljoenen klanten hun boodschappen bij Jumbo. De supermarktketen telt ruim zevenhonderd winkels, met Jumbo.com als grootste.

een smak geld gaat. Bovendien waren veel klanten niet tevreden omdat ze hun produc ten niet op tijd kregen”, legt Frank Gerritsen uit. “Voordat we verder konden gaan, moes ten we dus naar een meer realistische plan ning streven om onze operationele kosten te verlagen en de klantentevredenheid te verhogen.” Jumbo kwam tot het besluit dat de soft ware die op dat moment werd gebruikt om de last mile planning te maken niet goed genoeg was. Daarom besloot de organisatie op zoek te gaan naar een tool die een betere routeoptimalisering bood. Om de nieuwe tool te beoordelen, werden een aantal KPI’s gedefinieerd: de kloof tussen de planning en de gerealiseerde ritten, de stijging van het aantal afgeleverde orders per uur, het aantal orders per bestelwagen, de verla ging van het aantal te late leveringen en het vermogen om te kunnen omgaan met een heterogene vloot. F. Gerritsen: “Wat we absoluut wilden vermij den, was een ‘vendor lock-in’ waarbij we na onze keuze geen kant meer op zouden kun nen. Daarom hebben we besloten de regie in eigen handen te houden. We hebben een gedetailleerd landschap met de routes van onze vloot uitgestippeld waarbij we zelf alle

stoptijden, het aantal bezorgers, enzovoort, bijhouden. Alle master data zitten dus nog steeds bij ons. In ons ordermanagementsys teem beheren we onze orders. Een ‘contai ner calculator’ berekent hoeveel kratten, tassen en diepvriesboxen er voor elk order nodig zijn. We kunnen ook de gemiddelde stoptijd op elk adres berekenen en we heb ben richtlijnen voor de levertijden die we nastreven. Het was de bedoeling al die data door te spelen naar de nieuwe tool, die op basis daarvan een accurate routeoptimalise ring kon gaan maken.” Meerwaarde van nieuwe optimaliseringstool Uit een waslijst aan mogelijke leveranciers werden er een zestal weerhouden. Op basis van een grondige vergelijking kwam Green plan als meest geschikte partner uit de bus. Het bedrijf werd in 2016 opgericht als spin off van Deutsche Post/DHL, waar het de basics voor routeoptimalisering voor pak ketleveringen onder de knie kreeg. Om de routeplanningsalgoritmes te optimaliseren, werd samengewerkt met wiskundigen van de Universiteit van Bonn. “Een grote troef van de software is de hoge accuraatheid in de transporttijden van punt A naar punt B, op elk moment van de dag”, meent Frank

89

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2025