BL_08092020_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 De supply chain driehoek van service, cost & cash

België dankzij de coronamaatregelen werk gevers hun medewerkers tijdelijk gedeelte lijk door de overheid laten betalen.” In een volgende fase stabiliseerde de vraag bij de groep bedrijven die een piek in de vraag hadden gekend. B. Desmet: “Toen het plateau bereikt was, moesten ze zich op de volgende fase voor bereiden. Ze stelden zich daarbij de vraag hoelang hun medewerkers nog dezelfde grote inspanningen wilden leveren – zon der extra compensatie – en hoelang ze nog dezelfde prijzige service konden garan deren. Ook begonnen ze zich af te vra gen hoe groot de risicovoorraad was. Met andere woorden: wat als de vraag plots drastisch achteruitgaat, bijvoor beeld omdat mensen voor een jaar lang hebben gehamsterd? Dan krijg je het zelfde effect als na een grote promotie. Dat kan tot een bullwhipeffect leiden. Zeker als je op dat moment veel grond stoffen met een beperkte houdbaarheid hebt liggen, kan dat een groot probleem worden.” Het is sowieso een huzarenstukje om de driehoek in evenwicht te houden Intussen was de onfortuinlijke groep die de vraag had zien kelderen als het ware in winterslaap gegaan. Als alle mogelijke kosten eenmaal zijn geschrapt, proberen bedrijven immers zo weinig mogelijk cash te verbranden. Maar uiteraard moeten zij op een bepaald moment beslissen wanneer ze opnieuw in actie zullen schieten en grond

- target service level - ll rate - lead time - product portfolio - order exibility

SERVICE

COST

CAPITAL EMPLOYED -Working Capital - Inventory - Accounts Receivable - Accounts Payable - Fixed Assets

- Operations - Logistics - Warehousing - Manufacturing - Purchasing - Research & Development - Sales, General & Administrative

injagen. “Verder merken we dat supply chain managers elk jaar de opdracht krijgen om de voorraad te reduceren. Maar besef dat de kans reëel is dat je zo op termijn serviceproblemen krijgt en kosten zal moeten maken om die problemen opgelost te krijgen”, waarschuwt Bram Desmet. Die voorbeelden illustreren dat het sowieso al een huzarenstukje is om de driehoek in even wicht te houden. Veruit de meeste bedrijven zullen dat alleen maar beamen. In coronatij den zagen we evenwel dat de balans helemaal zoek raakte. Aan de ene kant had je de bedrijven die hun vraag door het dak zagen gaan. Denken we maar aan producenten van medische uitrus ting of consumentengoederen zoals toiletpa pier en desinfecterende zeep. Zij werden plots enorm servicegedreven. Zo ontstond er een waar gevecht voor grondstoffen. Sommige grondstoffen die anders nooit aan boord van een vliegtuig zouden komen, werden ineens Impact van corona op de driehoek

de wereld rond gevlogen. Dat bracht uiter aard hoge kosten met zich mee. Ook werden veel extra werkkrachten ingeschakeld. Op dat moment moesten die bedrijven bepalen hoe ver ze wilden gaan – op kostenvlak – om die service te leveren. Aan de andere kant had je de bedrijven die hun vraag helemaal zagen instorten, in de automobiel- of bouwsector, bijvoorbeeld. Bij hen waren alle ogen gericht op het verlagen van het werkkapitaal (working capital), zijnde de voorraad plus de rekening courant klanten – de rekening courant leveranciers. “Als het werkkapitaal stijgt, moet je cash investeren, als het zakt maak je cash vrij. In een crisisperiode proberen bedrijven cash te genereren door het werkkapitaal te verlagen. Die cash is nodig om lopende engagementen na te komen: het betalen van personeel en leveranciers, e.d.”, legt Bram Desmet uit. “Parallel daarmee pro beerden ze uiteraard de kosten te verlagen. Daarbij begonnen ze met de variabele kos ten, bijvoorbeeld door minder grondstoffen te bestellen. Verder probeerden ze ook de vaste kosten terug te dringen. Zo konden in

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E