BL_08092020_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FIGUUR 1 De ‘onbekende onbekenden’ versus de ‘bekende onbekenden’

Wat heel wat bedrijven tijdens de crisis ook parten speelde, is het feit dat veel supply chains vandaag sterk geglobaliseerd zijn, zelfs al is de consumptie lokaal. “Maar in een context waar grote risico’s op de loer liggen, is het wellicht interessant om te bekijken of (een deel van) de productie niet lokaal of regionaal – dichter bij de afzetmarkt – kan plaatsvinden om zo alvast het transportrisico in de supply chain te ver lagen”, aldus Tom Van Woensel. “Daarnaast kan ook de mogelijkheid om in het geval van calamiteiten vlot over te schakelen naar alterna tieve transportmodi – bijvoorbeeld overstappen van luchtvracht naar zeevracht – helpen om de transportrisico’s in te dijken”, voegt Edwin Wenink eraan toe. Bovendien raadt Edwin Wenink aan om aan onze relaties te werken: “Daarbij denk ik in de eerste plaats aan onze partners in de keten. Hoe wel velen het tegendeel zullen beweren, wordt in de relaties met leve ranciers toch nog erg de nadruk op de kosten gelegd. Maar zeker bij strategische partnerships is het heel belangrijk elkaar niet te willen uit persen, want dan is er van een goede samenwerking – die in coronatij den cruciaal is gebleken – weinig sprake en is er weinig kans op slagen. Vergeet niet dat veel verstoringen vanuit de leverancier komen. Als je een stevige relatie hebt, kun je samen efficiënter naar oplossingen zoe ken.” Het belang van langetermijnpartnerships is trouwens al langer duide lijk. Uit verschillende studies blijkt dat organisaties die in hun netwerk goed geconnecteerd zijn, verstoringen sneller te boven komen. “Zo bleek uit een studie van Dyer in 2000 dat autofabrikant Toyota veel min FIGUUR 2 Welk risico creëert de COVID 19-crisis voor ver schillende sectoren?

hoe meer we richting het ‘onbekende’ gaan, zoals natuurrampen en geopolitieke risico’s en – heel actueel – epidemieën, hoe minder bedrij ven zich daartegen beschermen. Het is ook erg lastig om voor elk van die zaken de juiste mitigatiestrategie te voorzien.” Een groot probleem volgens Tom Van Woensel is dat heel veel sup ply chains op het randje van anorectisch zijn geworden. “In het beste geval hebben de bedrijven nu slechts rond de vijf à zes weken voorraad in hun magazijn liggen. Dat is weinig. Bovendien gingen bedrijven er tot voor kort van uit dat de transportcapaciteit schijnbaar eindeloos was. De coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat de voorraden mis schien toch iets te krap berekend zijn en dat de transportcapaciteit wel degelijk sterk kan terugvallen. Zo gaat veertig procent van de lucht vracht mee met passagiersvluchten, die tijdens de crisis helemaal zijn stilgevallen. Dat veel bedrijven vaak geen of bitter weinig alternatieve resources – op het vlak van modaliteiten, materiaal en productie – heb ben, helpt uiteraard niet. Met andere woorden, onder het mom van kostenreducties zijn we té lean en té just-in-time geworden”, klinkt het. “Als we bijvoorbeeld het aantal dagen voorraad combineren met het aantal alternatieve resources, zien we dat het risico dat een crisis zoals Covid-19 met zich meebrengt, momenteel in heel wat sectoren erg groot is (zie figuur 2).” Een manier om beter met die ‘onbekende onbekenden’ om te gaan, is de balans tussen efficiëntie en weerbaarheid te herstellen. “Uiteraard is het niet aangewezen meteen naar het andere uiterste over te hel len en bijvoorbeeld massaal veel voorraad aan te leggen”, waarschuwt Tom Van Woensel. “Zeker in bepaalde sectoren brengt dat ook risico’s, zoals obsolete stock, mee. Dan krijg je een supply chain die obees is. Je moet dus op zoek naar de ‘sweet spot’. Ik geef ook grif toe dat dit geen gemakkelijke evenwichtsoefening is. Het is niet meer dan logisch dat je ook de kosten goed in de gaten blijft houden. Welke strategie je han teert, kan ook afhangen van de belangrijkheid van de producten. Maar het is in elk geval wel iets waar je over moet nadenken.”

24

W W W . V A L U E C H A I N . B E