BL_08092020_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

H et Zweedse Oriflame werd in 1967 opgericht. Intussen is het cosmeticabedrijf in meer dan zes tig landen actief. De organisatie beschikt over zeven fabrieken wereldwijd en vijf Group Distri bution Centers, aangevuld met een honderdtal voorraadpunten. Er werken er ruim 3,5 miljoen mensen voor de organisatie. Oriflame trekt de kaart van de directe verkoop. Daarbij laten consulenten de klanten kennismaken met de producten tijdens workshops bij mensen aan huis. Daarnaast zijn de producten van Oriflame ook via de website te bestellen. Klantentevredenheid als KPI Een vijftal jaar geleden voerde Oriflame de NPS (net promoter score) in als managementtool om de klantenloyaliteit te meten. Daarvoor werden maar liefst 400.000 enquêtes bij klanten afge nomen, waarbij ook gedetailleerde vragen over verschillende topics werden gesteld. Vervolgens maakte de organisatie van enkele sleutelelementen in de NPS ook KPI’s (key performance indicators). In alles wat Oriflame Cosmetics denkt en doet, staat de klant centraal. Dat weerspiegelt zich ook in de supply chain strategie die de laatste jaren sterk is gedigitaliseerd. Hoe de organisatie een en ander heeft aanpakt, horen we van Bartlomiej Smoczynski, global supply chain processes & project director bij Oriflame. Digitale transformatie met focus op de klant Oriflame neemt Net Promoter Score mee in supply chain strategie

der defecten, een grotere productiviteit en een betere turnover had in vergelijking met de Amerikaanse top 3”, illustreert Edwin Wenink. “Dat heeft voor een groot deel te maken met de manier waarop ze samen werkten met hun leveranciers, die trouwens grotendeels dezelfde zijn. Door samen actief aan ‘continuous improvement’ te werken en samen problemen op te lossen, creëren ze voor beide partijen een win-win situatie. In het post-Covid 19-tijdperk wordt dat soort samenwer kingen essentieel om een meer weerbare supply chain te krijgen.” Als er nog werk is aan die samenwerking, dan kunnen we daar best zo snel mogelijk mee starten. “Vanuit mijn ervaring weet ik dat je zo’n samenwerkingsproject vrij vlot op poten krijgt als je eenmaal de concrete doelstellingen in kaart hebt”, gaat hij verder. “Het duurt evenwel jaren vooraleer de nieuwe manier van werken vol ledig tot de organisaties is doorgedrongen. Daarbij is het heel belangrijk om eenvoudig te starten en stap voor stap verder te gaan. Bovendien moet je tijdens het hele traject in de gaten blij ven houden dat de win-winsituatie in stand blijft. Anders is de samenwerking alsnog gedoemd om te mislukken. Daarover maak je vooraf best goede afspraken.” Edwin Wenink: “Tijdens de coronacrisis merkten we dat bedrijven uit verschillende industrieën elkaar gingen opzoeken om elkaar te helpen. Die weg moeten we in de toekomst blijven bewandelen. Zulke samenwerkingsverbanden kunnen ons minstens evenveel opleveren als alle technologieën waarmee we vandaag worden overstelpt. Ik ben er in elk geval van overtuigd dat we heel veel inspiratie bij anderen kunnen vinden om zelf in de toekomst ster ker te staan.” TC Edwin Wenink, senior account executive European Supply Chain Forum aan de TU/e en eigenaar van Scenergy: “Tijdens de coronacrisis merkten we dat bedrijven uit verschillende industrieën elkaar gingen opzoeken om elkaar te helpen. Die weg moeten we in de toekomst blijven bewandelen.” Verder mogen we niet onderschatten hoeveel we van andere industrieën kunnen leren als het om innovatie gaat.

25

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 2 0