BL_112020_LR

FPI

finance en de supply chain. In onze Integrated Business Planning definiëren we eveneens onze meetingstructuren: wie neemt deel aan welke vergadering en neemt bepaalde verant woordelijkheden op. Het gaat erom de juiste dingen op de juiste manier te doen. Onze slo gan ‘snacking made right’ trekt zich dus ook door tot in onze supply chain.” Voorspellingsnauwkeurigheid in coronatijden Nicole De Groot stelt een stijgende leercurve vast op het vlak van demand planning. “We proberen daartoe informatie met de klant uit te wisselen. Hoe meer inzicht wij krijgen in zijn verkooppatronen, acties en promoties, hoe korter we op de bal kunnen spelen. Met ver schillende grote retailklanten hebben we een Vendor Managed Inventory (VMI) proces. Die heldere kijk op de verkoop en voorraden, tot op doosniveau, draagt bij tot onze efficiëntie en die van onze klanten.” De coronacrisis heeft een verdeelde impact op de vraagvolumes bij Mondelēz International. “De consument begon plots lang houdbare producten als broodvervangers te stockeren”, legt Nicole De Groot uit. “Daar tegenover stond een forse terugval vanuit de foodser vice- en horecamarkt. Ineens stond de wereld op zijn kop en moest ook de supply chain

bijschakelen. Het kostte uiteraard even tijd om de vraaginschatting weer op punt te krij gen. Na een forse daling van onze voorspel lingsnauwkeurigheid, scoren onze forecasts nu weer een pak beter. Door de anderhalve meterregel draaide de productie bovendien even niet op kruissnelheid en moesten we prioriteiten stellen. Dat leidde ertoe dat enkele producten tijdelijk niet voorradig waren. Op dat moment is het belangrijk met de klant in dialoog te treden en de situatie duidelijk te schetsen.” Serviceniveau van 98,5 procent Nicole De Groot beschouwt het serviceniveau voor de klant als een prioritaire KPI. “We gaan nauwgezet na in hoeverre we onze orders op het juiste tijdstip en met de gewenste hoeveelheden aanleveren. Dat vormt voor onze klanten de basis om op voort te bou wen. Mondelēz Benelux heeft als doelstel ling een serviceniveau van 98,5 procent te halen, wat uiteraard mooi is. Tegelijk blij ven we nagaan waar verbetering mogelijk is en hoe we een terugval kunnen voor komen. De recente introductie van onze Luikse wafels onder het merk LU vormt bij voorbeeld een extra uitdaging. De meeste producten uit ons portfolio zijn tussen zes en achttien, soms zelfs zesendertig maan den houdbaar. Voor de wafels geldt een

aanmaken van klanten. We zien toe op een nauw contact met onze Benelux-kantoren. Dat leidt tot de optimalisering van onze admi nistratieve flows. Eenmaal die organisatie op punt gezet, was de tijd rijp voor een volgende stap. Die situeert zich op het vlak van digita lisering en automatisering. We gaan na waar verbetering mogelijk is, bijvoorbeeld door manuele orders automatisch in het ERP-sys teem op te nemen, statistische forecasts die nog dieper graven en automatische cashappli caties.” Integrated Business Planning Mondelēz Benelux zet vandaag sterk in op Integrated Business Planning. “Door alle aspecten van de supply chain te connecteren, genereren we relevante data en inzichten. Dankzij die informatie kunnen we binnen de supply chain de optimale strategische en ope rationele keuzes maken”, luidt het. “We han teren één centrale bron, zowel voor de busi ness als de supply chain. Om onze demand planning op punt te krijgen en de juiste, rele vante data te weerhouden, faciliteren we een nauwe samenwerking tussen marketing, sales, Enkel het warehouse bij de productiefaciliteit in Herentals opereert volledig in eigen beheer. Voor de andere locaties doet Mondelēz International een beroep op externe partners.

Mondelēz International transporteert een groot deel van zijn referenties double stacked.

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E