VCM_022023_LR

INKOOP

slaagden er op die manier al snel in om in te schatten op welke locatie onze onderdelen zich bevonden.” Toyota nam tijdens de crisis door de blokkade van het Suezkanaal een drastische beslissing. “We kozen ervoor onze productie stop te zet ten”, legt Jean-Christophe Deville uit. “Dat mag misschien eigenaardig lijken, maar voor ons was het volstrekt logisch. Overal traden vertragingen op. Geen enkele speler slaagde er nog in zijn magazijnen accuraat te bevoorraden. Dan kun je ervoor opteren auto’s te produceren die niet volledig afgewerkt zijn, met als doel ze achteraf volledig op punt te zetten. Dat past evenwel niet binnen onze filosofie. We produceren geen auto’s voor 99 procent, aangezien dat een risico op kwaliteitsverlies met zich mee brengt. Boven dien is de kans op desorganisatie bij een herop start groot. Door onze keuze om de productie stop te zetten, konden we bij het vrijgeven van het Suezkanaal opnieuw met een propere lei beginnen. Daardoor konden we vlotter herop starten dan veel andere fabrikanten. Niet toeval lig slaagden we erin marktaandeel te winnen in tijden van crisis.” Vertrouwensbandmet leveranciers Een andere belangrijke component binnen TPS is de nauwe relaties met de leveranciers. Jean Christophe Deville was jarenlang aankoopver antwoordelijke bij Toyota en stuurde die relaties zelf mee aan. “De band met onze leveranciers is om verschillende redenen bijzonder”, meent hij. “Een mooi voorbeeld is de korte betalingster mijn van 45 dagen die we hanteren. We vinden namelijk dat onze partners niet als onze bank moeten optreden. Een andere onderscheidende factor is openheid. We verwachten dat onze leveranciers de deuren van hun productiefacili teiten altijd voor ons open stellen.” Toyota stuurt negentig ingenieurs de baan op om leveranciers te bezoeken en hun onder meer de waarden van TPS bij te brengen. Openheid behelst ook een transparante communicatie. “We bieden onze leveranciers graag inzicht in de weg die Toyota wil inslaan”, klinkt het. “Op die manier ontstaat een grotere betrokkenheid. Van

Toyota Vehicle Logistics Group werkt niet volgens ‘just in case’, maar volgens just in time. Dat betekent niet dat de organisatie geen voorraad heeft, maar dat de juiste voorraad wordt beoogd.

locatie bevinden of er niet in slaagt de vraag in te schatten. Software helpt ons daarbij, maar de grootste toegevoegde waarde schuilt beslist in onze mensen”, aldus Jean-Christophe Delville. “Iedereen draagt TPS in zijn of haar DNA. Wan neer iets fout loopt in de supply chain, moedi gen we onze medewerkers aan om meteen in te grijpen en indien nodig de machines onmid dellijk stil te leggen. Hoewel dat ons mogelijk tijd en geld kost, willen we onder geen beding inboeten aan kwaliteit en veiligheid.” Jean-Christophe Deville is sinds anderhalf jaar verantwoordelijk voor de logistiek binnen het autoluik van Toyota. “In de huidige context van disrupties is er aan uitdagingen geen gebrek. Ik stel vast dat het topmanagement van Toyota het belang van onze afdeling erkent. Het beschouwt de manier waarop je een voertuig levert als een strategische determinant”, zegt hij. “De eisen voor de supply chain liggen ook almaar hoger. Wie vandaag een balpen van één euro bestelt, weet precies waar die pen zich bevindt en wanneer ze zal worden geleverd. Bij een auto van enkele tienduizenden euro’s is dat inzicht veel beperkter. Andere sectoren pushen ons dus om onze performantie dagelijks naar een hoger niveau te tillen.” KD

onze partners vragen we dan weer de nodige toewijding. We verwachten dat het manage ment en de bestuursorganen van de leveran ciers dicht bij de organisatie staan en weten wat zich binnen de bedrijfsmuren afspeelt. Evenzeer willen we dat onze leveranciers voor ons toegan kelijk en bereikbaar blijven.” Loyaliteit geldt als een onderscheidende factor. “We begrenzen het contact met onze leveran ciers niet in de tijd”, vervolgt Jean-Christophe Delville. “Waar veel bedrijven jaarlijks van part ner wisselen, niet zelden met besparing als oog merk, kiezen wij ervoor onze leveranciers voor lange tijd aan ons te binden. Dat creëert zeker heid voor beide partijen. Die keuze betaalt zich in tijden van crisis ook vanzelf terug. Net omwille van dat vertrouwen beschouwen onze partners Toyota als een prioritaire klant, waardoor we bij disrupties op nauwgezette leveringen kunnen rekenen.”

Slimme automatisering en menselijke component

Jidoka of intelligente automatisering ver taalt zich in een sterke digitalisering van de supply chain. “Je kunt niet volgens het just in time-principe werken wanneer je niet exact weet hoeveel auto’s zich op een bepaalde

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E