VCM_022023_LR

FEBRUARI 2023

WWW.VALUECHAIN.BE

Potentieel van data en machine learning onderbenut

VERDER IN DIT NUMMER: TOYOTA PRODUCTIE SYSTEEM (TPS) ALS BASIS VOOR LEAN MANUFACTURING - PROF. DIRK VAN LINDT OVER HET BELANG VAN VOORRAADBELEID - DE ZIN VAN CONFLICTEN IN S&OP - MATTEL CREËERT COHERENTE STRUCTUUR VOOR EFFICIËNT S&OP PROCES - SHIPPINGONTDEKT ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE -RPA EN SOFTWAREGEDREVENMRP VERHOGEN EFFICIËNTIE BIJ ALGIST BRUGGEMAN - PROF. JOHANNES COTTYN PLEIT VOOR SMART PRODUCTION - OMNICHANNELTRANSFORMATIE BIJ SCOTCH & SODA - SKYPODS BETREDEN DE BENELUX - IKEA GENT GAAT VERDER MET LOGISTIEKE AUTOMATISERING Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 916959 I ISSN 1372-875X I 28 E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR ANTWERPEN-X Nicolas Vandeput geeft tips voor een optimaal forecastingproces

WE ENGINEER YOUR WAREHOUSE A TRUE BUILD-TO-SUIT PROCESS: FROM FEASIBILITY STUDY TO GO-LIVE.

WWW.VANLOOY.COM

CONSULTING

ENGINEERING

IMPLEMENTATION

Optimized intralogistics concepts are designed and their feasibility is calculated in detail.

Basic and detailed design make logistics systems, technical utilities and building construction fit seamlessly together.

Construction and project management ensure a timely implementation within budget and according the required quality.

LET US HELP ACHIEVE YOUR GOALS

Efficient and reliable intralogistics processes Operational savings through well-considered investments in infrastructure and automation Assure sufficient flexibility for the future

.. in short: be best in class.

VAN LOOY GROUP NV

FEBRUARI 2023

Value Chain Management

Het magazine Business Logistics werd volledig geïncorporeerd in Value Chain Management. Samen met de Content Weekly en de informatie op www.valuechain.be vormt dat één informatiepakket.

Value Chain Management Februari 2023

IN DEZE EDITIE

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

VISIE 6

Potentieel van data en machine learning onderbenut Nicolas Vandeput geeft tips voor een optimaal forecastingproces

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is het officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

INKOOP 8

Logistieke efficiëntie is relevanter dan ooit Toyota Productie Systeem (TPS) als basis voor lean manufacturing

INVENTORY MANAGEMENT 12

Hogere omloopsnelheid van voorraad leidt tot beter financieel resultaat Prof. Dirk Van Lindt accentueert het belang van voorraadbeleid

Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Tina Claeys Eindredactie: Heidi Corthals Redactie: Tina Claeys, Kurt Deman, Gianni D’Angelo, Felix Ferret, James De Paepe, Mathias Mariën, Annemie Morbee, Dries Van Damme Advertenties Valerie Boydens: + 32 (0)50 40 80 80

SUPPLY CHAIN PLANNING 16

Treffende remedie voor grote volumes Optimact helpt ADC juiste hoeveelheden te bestellen

20

De kracht van centraal gestuurde herbevoorrading Deschacht ontlast filialen van voorraadbeheer met Slim4

Seminar & Event management Evy Lammens: + 32 (0)50 40 80 82

SALES & OPERATIONS PLANNING 48

Uitgeverij Media Access Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: + (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & lay-out Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij Bredero Graphics – Melle

De zin van conflicten in S&OP Jonathon Karelse over waarom we geen consensus moeten najagen

54

Nieuwe start voor S&OP Mattel creëert coherente structuur voor efficiënt S&OP-proces

DIGITALE TRANSFORMATIE 26

Investeren in extra efficiëntie Shipping ontdekt artificiële intelligentie

42

Gistproducent optimaliseert orderprocessen RPA en softwaregedreven MRP verhogen efficiëntie bij Algist Bruggeman

Value Chain Management verschijnt acht keer per jaar. Februari - print en online

Maart - enkel online April - print en online Mei - enkel online Juni - print en online September - print en online Oktober - enkel online November - print en online

44

Innovaties met oog op performante productie Siemens stelt nieuwe ontwikkelingen voor maakomgevingen voor

AUTO-ID 65

’s Nachts controleren drones de voorraad Ikea Gent gaat verder met logistieke automatisering

Abonnement op negen edities zowel print als online. Lidmaatschap Value Chain Community inbegrepen. België en Nederland: € 139 voor 1 jaar. Abonnement op negen edities enkel online zonder lidmaatschap Community Wereldwijd: € 85 voor 1 jaar.

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS 58

Omnichanneltransformatie bij Scotch & Soda Nederlands modelabel optimaliseert voorraadbeheer

WAREHOUSING 62

Skypods betreden de Benelux Exotec belicht uitbreidingsstrategie

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

Value Chain Management en alle informatie op www.valuechain.be vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

WHITE PAPER

ONDERZOEK MANHATTAN ASSOCIATES: OP NAAR HET VOLGENDE NORMAAL

Na een aantal bewogen jaren is het voor retailers duidelijk dat er aanpassingen nodig zijn om te kunnen voldoen aan veranderde, en nog steeds evoluerende, behoeften en ver wachtingen van consumenten. Bijvoorbeeld de vervagende grens tussen online en offline shoppen. Dit blijkt uit cijfers van een internationaal onderzoek van Manhattan Associ ates onder consumenten en retailers, zowel in Europa als de Verenigde Staten. Uit het onderzoek komt een aantal trends naar voren wat vandaag de dag belangrijk is en wat in de toekomst bepalend zal zijn. Onderscheid tussen fysiek en online Retailers zijn inmiddels gewend geraakt aan verandering en moeten zich aanpassen, voor zover ze dat nog niet hebben gedaan, aan het digitale tijdperk. Al wordt het wel steeds las tiger om een onderscheid te maken tussen fysieke en digitale retail. Winkelgedrag van consumenten is voorgoed veranderd en ze verwachten hierdoor meer flexibiliteit. Hoe meer retailers anticiperen op en wennen aan ‘het volgende normaal’, hoe belangrijker het wordt om zowel de digitale als de fysieke customer experience te verbeteren. Innovatieve technologie ën om in-store en online bestellingen op een flexibele, duur zame en winstgevende manier af te handelen, zijn hierbij onmisbaar. Een enkel overzicht van de voorraad Een standaardaanpak voldoet niet meer. Uit het onderzoek blijkt dat de meerderheid van de ondervraagde retailers ver klaart dat zij een goede afstemming tussen hun online en

fysieke kanalen hebben. Echter, bij meer dan de helft is het bij lange na niet mogelijk om in de winkel te kopen en online te retourneren. Andersom is het evenmin mogelijk, online ko pen en in de winkel retourneren. En opvallend resultaat is dat slechts 6 procent van de retailers een nauwkeurig overzicht van hun voorraad heeft, zowel online als in de winkel. Bij de ondervraagde consumenten blijkt dat meer dan een derde de voorkeur aan click & collect bij het bestellen en af rekenen van hun aankopen geeft, gevolgd door contactloos betalen of curbside pick-up. Dit geeft duidelijk aan hoe be langrijk het is om consumenten opties te bieden als het gaat om betaal- en leveringsmogelijkheden. Moderne winkels voor de moderne consument Bijna een kwart van de ondervraagde consumenten ver wacht dat winkelpersoneel de beschikbaarheid van andere winkels kan controleren als een product niet op voorraad is of dat ze producten kunnen bestellen om thuis te laten bezor gen of af te halen, wat eens te meer aantoont hoe belangrijk de afstemming tussen on- en offline is. Het onderzoek toont eveneens aan dat bijna de helft van de consumenten nog steeds de voorkeur geeft aan traditionele kassa’s in de winkel, terwijl een kleine minderheid juist meer digitale methoden zou willen gebruiken – zoals zonder tus senkomst betalen via je telefoon. Waar de meeste retailers het over eens zijn, is dat het controleren van de voorraad de belangrijkste taak zal zijn die winkelmedewerkers in de toe komst zullen uitvoeren.

Lees het volledige rapport ‘Recalibrating for the Next Normal’.

DE SUPPLY CHAIN EXPERT

Distributie en transport in één app Manhattan Active Supply Chain biedt ongeëvenaarde zichtbaarheid, controle en efficiëntie. Cloud-native en 100% microservices, het is de evolutie in supplychaintechnologie.

Meer informatie: manh.nl/active

VISIE

Potentieel van data en mach Nicolas Vandeput geeft tips voor een optimaal fore

Zowel de wereldwijde supply chain als de consumentenvraag wijzigen sneller dan ooit tevoren. Een nauw keurige voorspelling van die evoluties vormt bijgevolg een stevige uitdaging voor elke onderneming. Nico las Vandeput helpt organisaties bij de ontwikkeling van hun forecastmodellen en publiceert binnenkort zijn derde boek over het onderwerp. In wat volgt, geeft hij een kijk op enkele belangrijke do’s en don’ts.

N icolas Vandeput omschrijft zichzelf als een gepassioneerde supply chain data scientist, gespecialiseerd in demand forecasting en voorraadop timalisering. Onder de noemer Sup Chains staat hij bedrijven bij in de ontwikkeling en optimalisering van hun vraagvoorspellings technieken. “Ik stel vast dat het belang van forecasting en voorraadoptimalisering nog toe neemt”, steekt hij van wal. “Bedrijven hebben het vandaag lastig om de impact van de prijs zetting op de klantenvraag in te schatten. Ze begrijpen dat wie erin slaagt het effect nauw keurig in te schatten, meteen een belangrijke stap zet richting supply chain optimalisering.” Het eerste boek van Nicolas Vandeput had als titel ‘Data science for supply chain forecas ting’. In hoeverre treedt het aspect data science op de voorgrond? “Data zijn cru ciaal”, vertelt hij. “Wie data van promoties bijvoorbeeld optimaal aanwendt, kan tot tien procent aan voorspellingsnauwkeurig heid winnen. Wanneer ik bedrijven bezoek, geven ze vaak aan dat ze promoties in hun voorspellingsmodel meenemen. Helaas blijken ze amper over historische data over het effect van die acties te beschikken. Veel organisaties kijken ook maar drie jaar terug in de

tijd, terwijl een horizon van vijf jaar doorgaans betere resultaten oplevert.” Machine learning Onderzoeks- en adviesbureau Gartner voor spelde in 2019 dat intelligente algoritmen en artificiële intelligentie tegen 2023 een inge bouwde of toegevoegde component zouden vormen binnen een kwart van alle supply chain technologieoplossingen. “Hoewel veel bedrijven beweren machine learning toe te passen in hun forecastingmodellen, blijkt dat in realiteit tegen te vallen”, zegt Nicolas Vandeput. “Nochtans biedt het veel mogelijkheden om aan nauw keurigheid te winnen en de menselijke inbreng te reduceren. Naar mijn mening heb je geen nood aan een leger van planners. Machine learn ing modellen genereren een grote waarde uit data over verkoop, promotie en prijs. De toege voegde waarde van de menselijke inbreng situ eert zich vooral op het vlak van voeling met de business. De planners gaan de dialoog aan met de klanten en leveranciers, een vaardigheid die machine learning niet bezit. Ze merken het best wat binnen de markt leeft en signaleren bijvoor beeld of een product furore maakt op sociale media. Het detecteren van die uitzonderingen en afwijkingen biedt een waardevolle aanvulling op de softwaremodellen.”

Nicolas Vandeput: “Ik raad organisaties af MAPE als KPI te hanteren aangezien ze een voorspel lingsonderschatting van de vraag beloont.”

Bewuste onderschatting Nicolas Vandeput adviseert het voorspellings model niet nodeloos ingewikkeld te maken. “Het heeft geen nut vijftig macro-economische varia belen toe te wijzen voor een inschatting van de

6

W W W . V A L U E C H A I N . B E

VISIE

hine learning onderbenut ecastingproces

ijsjesverkoop voor de volgende week”, meent hij. “Ik raad ook aan waakzaam te blijven voor vooringenomenheid. Het is fijn dat medewer kers hun inzichten willen delen, maar je moet wel altijd nagaan welke toegevoegde waarde die bieden. Soms krijgen verkopers bijvoorbeeld een bonus wanneer ze een bepaald cijfer over treffen. Die mensen zullen hun voorspelling bewust laag zetten om op die manier hun doel te bereiken, wat in het vakjargon ‘intentional bias’ heet. De financiële afdeling heeft dan weer vooral oog voor de budgettaire huishouding. Veel profielen kunnen de voorspellingen dus in een bepaalde richting duwen. Let wel, ik vind dat je betrokkenheid in het forecastproces zeker mag aanmoedigen, maar je monitort best eerst de waarde van die inbreng, alvorens die ook daadwerkelijk toe te passen.” Nicolas Vandeput geeft aan dat veel bedrijven er niet in slagen de voorspellingsnauwkeurig heid correct te beoordelen. “Uit hun dashboards leiden ze bijvoorbeeld af dat hun accuraatheid zeventig procent bedraagt. Dat cijfer zegt op zich weinig, aangezien de waarde van die score afhankelijk is van de producten die je verhan delt en de markten die je bedient.” Veel bedrij ven gebruiken volgens Nicolas Vandeput nog altijd de gemiddelde absolute procentuele fout of ‘mean absolute percentage error’ (MAPE) als KPI voor hun forecastmodel. Die geeft aan in hoeverre een forecastmethode een consistente afwijking vertoont ten opzichte van de reële waarden en heeft tot doel de voorspelfout te beoordelen over verschillende artikelgroepen heen. N. Vandeput: “Ik raad organisaties af MAPE als KPI te hanteren, aangezien de methodiek een voor

Nicolas Vandeput

M A N N I N G

Het boek ‘Demand Forecasting Best Practices’ van Nicolas Vandeput verschijnt in het voorjaar van 2023. De auteur omschrijft het als een praktisch werkmiddel voor iedereen die zijn vraag accurater wil inschat ten.

digt de algemene richting van de historische gemiddelde fout. Het meet of vraagprognoses gemiddeld te hoog of te laag waren. “Aangezien een positieve fout op een item een negatieve fout op een ander item mogelijk compenseert, kan een prognosemodel een zeer lage bias bereiken en tegelijkertijd niet nauwkeurig zijn. Bias alleen volstaat dus niet om de precisie van een prognose te evalueren. Maar een sterk ver

spellingsonderschatting van de vraag beloont. Dat staat haaks op de ambitie om een neutraal beeld te creëren dat zowel een te optimistische als een te negatieve kijk weert.” Aanbevolen KPI’s Onze gesprekspartner ziet meer heil in de com binatie van twee technieken, namelijk bias en ‘mean absolute error’ (MAE). Bias vertegenwoor

7

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 3

VISIE

Logistieke effic Toyota Productie Systeem

tekende voorspelling wijst er al op dat er iets fout zit in het model”, aldus Nicolas Vandeput.

Mean absolute error is, zoals de naam al doet vermoeden, het gemiddelde van de absolute fouten. De absolute fout is de abso lute waarde van het verschil tussen de voorspelde waarde en de werkelijke waarde. Die methodiek vertelt ons hoe groot de fout is die we gemiddeld van de voorspelling kunnen verwachten. N. Vandeput: “MAE is niet geschaald naar de gemiddelde vraag. Als iemand je vertelt dat de MAE 10 is voor een bepaald item, kun je niet weten of dat goed of slecht is. Bij een gemiddelde vraag van 1000 scoor je uitstekend. Maar als de gemiddelde vraag 1 is, schort er iets aan je voorspellingen. Om dat op te lossen, is het gebruikelijk MAE te delen door de gemiddelde vraag.” Hoe je MAE en bias combineert, illustreert Nicolas Vandeput aan de hand van een voorbeeld. “Stel dat je over een dataset van 10.000 producten beschikt. De mean absolute error bedraagt 150.000 euro, met een bias van -35.000, wat betekent dat je fore cast te laag lag. Als je eenmaal over die twee waarden beschikt, kun je ze blijven opvolgen en nagaan of die bias zich blijft manifesteren.” Daarbij raadt Nicolas Vandeput aan de voorspel lingsnauwkeurigheid uit te drukken in euro’s, eerder dan in een heden. Toegevoegde waarde als beoordelingscriterium De prestaties beoordelen, gebeurt volgens Nicolas Vandeput het best aan de hand van de toegevoegde waarde. “Mogelijk voor spelt een planner de vraag binnen een stabiele markt, terwijl de andere dat doet in een uiterst volatiele regio. Dan is het niet cor rect om uniforme doelstellingen op het vlak van voorspellingsac curaatheid te formuleren. De planner in de volatiele regio pres teert met een nauwkeurigheid van zestig procent misschien wel beter dan een collega met tachtig procent in een stabiele regio.” Nicolas Vandeput meent dat je een forecastmodel in onstabiele tijden niet noodzakelijk volledig hoeft om te gooien. “Wanneer de vraag drastisch verandert, zal het model daar aan de hand van machine learning op anticiperen. Ik heb nog geen scenario mee gemaakt waarbij de wijzigingen zo fundamenteel waren dat we het forecastmodel opnieuw moesten uitwerken”, zegt hij. Het eerste boek van Nicolas Vandeput bevatte code voor develo pers. “Ik heb het boek vanuit mijn passie geschreven. Het moedigt de lezer aan om er zelf mee aan de slag te gaan. Ik raad aan de code aan de hand van kleine datasets te implementeren. Wie de smaak te pakken heeft, kan die code als een soort bouwblok gebruiken en stap voor stap een eigen forecastmodel ontwikkelen.” KD

L ean manufacturing is tegenwoordig in veel bedrijfsmiddens ingeburgerd. Het idee vond zijn oorsprong in de eerste helft van de vorige eeuw, met het concept van Jidoka of intelli gente automatisering, dat Toyota’s stichter, Sakichi Toyoda, ontwikkelde. Tien jaar later volgde ‘just in time’, om in tijden van schaarste op een efficiënte manier auto’s te produceren. Jidoka en just in time vormen vandaag nog steeds twee belangrijke pijlers bin nen het Toyota Productie Systeem. Het TPS en het daaruit volgende ‘lean manufacturing’ verwierven wereldwijd erkenning via het boek ‘The machine that changed the world’ uit 1990, het resultaat van vijf jaar onderzoek onder leiding van het Massachusetts Institute of Tech nology (MIT). Just in time versus just in case “TPS vormt de ruggengraat van onze organisatie”, legt Jean Christophe Deville uit. “Het ondersteunt en leidt ons in alles wat we doen. Dat komt onder meer tot uiting in het ‘sell one, buy one’-prin cipe. Wanneer de klant een wagen koopt, brengt dat een trigger in Het Toyota Productie Systeem (TPS) geldt algemeen als de roots van lean manufacturing. Het systeem is erop gericht de beste kwaliteit, de maximale veilig heid en de kortste doorlooptijd te realiseren door verspilling te elimineren. Maar hoe functioneert TPS vandaag en helpt het om de hedendaagse dis rupties te beantwoorden? Jean-Christophe Deville, head of Toyota Vehicle Logistics Group, licht toe hoe de supply chain van de Japanse autofabrikant een onderscheidende factor vormt.

8

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INKOOP

ciëntie is relevanter dan ooit m (TPS) als basis voor lean manufacturing

time te kunnen leveren. In het ideale scenario stemt het aantal aanwezige onderdelen exact overeen met wat onze operaties vereisen.” Jean-Christophe Deville drukt het verschil tussen just in time en just in case plastisch uit. “We produceren auto’s in een hoog tempo, in sommige fabrieken rolt er elke 55 seconden een nieuwe auto van de band”, zegt hij. “Bij een just in case-scenario zouden we in elke fabriek de oppervlakte van een voetbalveld tot vier meter hoog moeten volstouwen met onderdelen. In Europa beschikken we over negen productiefaciliteiten, wat dus een grote druk op onze operaties en werkkapitaal zou zetten. Dat willen we absoluut vermijden.” Om de voorraad tot de essentie te beperken, spelen ‘demand planning’ en ‘forecasting’ een essentiële rol. “Onze strategie bestaat er niet in auto’s te produceren en die dan in de markt te duwen. Onze werkwijze is sterk vraaggedre ven”, gaat hij verder. “We baseren ons op his torische data en actuele informatie, wat ons in staat stelt de nodige assumpties en marges te voorzien.” De aanpak van Toyota krijgt wereldwijd navol ging. De globale automobielsector is het voorbije jaar richting een just in time-aanpak geëvolueerd, stelt Jean-Christophe Deville vast. “De vraag naar auto’s overstijgt vandaag het aanbod, omwille van de schaarste aan onderdelen en de vertragingen bij de produ centen”, weet hij. “Dat leidde ertoe dat elke speler zijn voorraad al dan niet noodgedwon

gen heeft gereduceerd. Wie over een voorraad van zes maanden beschikte, ziet die nu terug geschroefd naar een stock voor één tot twee maanden. Op die manier kun je dus ook spre ken van een just in time-scenario. Aangezien Toyota standaard lage voorraadniveaus kent, hoefden we minder ingrijpend te schakelen.” TPS als wapen tegen disrupties Zoals dat in nagenoeg elke sector het geval is, raakten de verschillende disrupties ook de automobielsector. “Ik zit al enkele decennia in het vak, maar maakte nog nooit zo’n per fecte storm van gebeurtenissen mee”, aldus Jean-Christophe Delville. “Van weersinvloe den, over een gezondheidscrisis, tot logistieke congestie: echte stabiliteit was er de voorbije jaren nooit. Ik ga er van uit dat we dergelijke volatiele tijden als het nieuwe normaal moe ten beschouwen. Een organisatie kan er zich dus maar beter tegen wapenen.” TPS omvat een geheel eigen aanpak om met die disrupties om te gaan. Dat illustreert Jean-Christophe Deville aan de hand van het geblokkeerde Suezkanaal door het container schip Ever Given. Obeya, wat staat voor ‘grote kamer’ in het Japans, vormt het vertrekpunt. “We verzamelen met alle belangrijke beslis singsnemers in één ruimte en focussen ons op concrete uitdagingen. We definiëren het pro bleem, gaan na wat we moeten oplossen en hoe we dat het best aanpakken. Zo’n meeting kan wekelijks plaatsvinden, maar organiseren we indien nodig zelfs meermaals per dag. We

onze organisatie teweeg. Die zet zich door van onze depots, over de centrale magazijnen tot de leveranciers. Wanneer we een onderdeel nodig hebben, bestellen we niet meteen een volledige pallet, maar alleen het exacte aantal items dat we op dat moment nodig hebben. We werken dus niet volgens ‘just in case’, maar volgens just in time. Dat betekent niet dat we geen voorraad hebben, we beogen gewoon de juiste voorraad. De bufferstock is er niet zomaar, maar heeft altijd een doel. Het is de hoeveelheid die we nodig hebben om just in Jean-Christophe Deville, head of Toyota Vehicle Logistics: “We beogen een juiste voorraad. De bufferstock is er niet zomaar, maar heeft altijd een doel: het is de hoeveelheid die we nodig hebben om just in time te leveren.”

9

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 3

INKOOP

slaagden er op die manier al snel in om in te schatten op welke locatie onze onderdelen zich bevonden.” Toyota nam tijdens de crisis door de blokkade van het Suezkanaal een drastische beslissing. “We kozen ervoor onze productie stop te zet ten”, legt Jean-Christophe Deville uit. “Dat mag misschien eigenaardig lijken, maar voor ons was het volstrekt logisch. Overal traden vertragingen op. Geen enkele speler slaagde er nog in zijn magazijnen accuraat te bevoorraden. Dan kun je ervoor opteren auto’s te produceren die niet volledig afgewerkt zijn, met als doel ze achteraf volledig op punt te zetten. Dat past evenwel niet binnen onze filosofie. We produceren geen auto’s voor 99 procent, aangezien dat een risico op kwaliteitsverlies met zich mee brengt. Boven dien is de kans op desorganisatie bij een herop start groot. Door onze keuze om de productie stop te zetten, konden we bij het vrijgeven van het Suezkanaal opnieuw met een propere lei beginnen. Daardoor konden we vlotter herop starten dan veel andere fabrikanten. Niet toeval lig slaagden we erin marktaandeel te winnen in tijden van crisis.” Vertrouwensbandmet leveranciers Een andere belangrijke component binnen TPS is de nauwe relaties met de leveranciers. Jean Christophe Deville was jarenlang aankoopver antwoordelijke bij Toyota en stuurde die relaties zelf mee aan. “De band met onze leveranciers is om verschillende redenen bijzonder”, meent hij. “Een mooi voorbeeld is de korte betalingster mijn van 45 dagen die we hanteren. We vinden namelijk dat onze partners niet als onze bank moeten optreden. Een andere onderscheidende factor is openheid. We verwachten dat onze leveranciers de deuren van hun productiefacili teiten altijd voor ons open stellen.” Toyota stuurt negentig ingenieurs de baan op om leveranciers te bezoeken en hun onder meer de waarden van TPS bij te brengen. Openheid behelst ook een transparante communicatie. “We bieden onze leveranciers graag inzicht in de weg die Toyota wil inslaan”, klinkt het. “Op die manier ontstaat een grotere betrokkenheid. Van

Toyota Vehicle Logistics Group werkt niet volgens ‘just in case’, maar volgens just in time. Dat betekent niet dat de organisatie geen voorraad heeft, maar dat de juiste voorraad wordt beoogd.

locatie bevinden of er niet in slaagt de vraag in te schatten. Software helpt ons daarbij, maar de grootste toegevoegde waarde schuilt beslist in onze mensen”, aldus Jean-Christophe Delville. “Iedereen draagt TPS in zijn of haar DNA. Wan neer iets fout loopt in de supply chain, moedi gen we onze medewerkers aan om meteen in te grijpen en indien nodig de machines onmid dellijk stil te leggen. Hoewel dat ons mogelijk tijd en geld kost, willen we onder geen beding inboeten aan kwaliteit en veiligheid.” Jean-Christophe Deville is sinds anderhalf jaar verantwoordelijk voor de logistiek binnen het autoluik van Toyota. “In de huidige context van disrupties is er aan uitdagingen geen gebrek. Ik stel vast dat het topmanagement van Toyota het belang van onze afdeling erkent. Het beschouwt de manier waarop je een voertuig levert als een strategische determinant”, zegt hij. “De eisen voor de supply chain liggen ook almaar hoger. Wie vandaag een balpen van één euro bestelt, weet precies waar die pen zich bevindt en wanneer ze zal worden geleverd. Bij een auto van enkele tienduizenden euro’s is dat inzicht veel beperkter. Andere sectoren pushen ons dus om onze performantie dagelijks naar een hoger niveau te tillen.” KD

onze partners vragen we dan weer de nodige toewijding. We verwachten dat het manage ment en de bestuursorganen van de leveran ciers dicht bij de organisatie staan en weten wat zich binnen de bedrijfsmuren afspeelt. Evenzeer willen we dat onze leveranciers voor ons toegan kelijk en bereikbaar blijven.” Loyaliteit geldt als een onderscheidende factor. “We begrenzen het contact met onze leveran ciers niet in de tijd”, vervolgt Jean-Christophe Delville. “Waar veel bedrijven jaarlijks van part ner wisselen, niet zelden met besparing als oog merk, kiezen wij ervoor onze leveranciers voor lange tijd aan ons te binden. Dat creëert zeker heid voor beide partijen. Die keuze betaalt zich in tijden van crisis ook vanzelf terug. Net omwille van dat vertrouwen beschouwen onze partners Toyota als een prioritaire klant, waardoor we bij disrupties op nauwgezette leveringen kunnen rekenen.”

Slimme automatisering en menselijke component

Jidoka of intelligente automatisering ver taalt zich in een sterke digitalisering van de supply chain. “Je kunt niet volgens het just in time-principe werken wanneer je niet exact weet hoeveel auto’s zich op een bepaalde

10

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY OPTIMISATION

“Onder tijdsdruk is focus het belangrijkste. In Slim4 zie je precies wat prioriteit moet hebben.”

Kim de Jong Demand & supply planner | Fatboy SLIMSTOCK HELPT FATBOY DOOR hectische coronaperiode

Ze waren amper live met Slim4 toen opeens de coronacrisis toesloeg en de vraag naar lifestyle artikelen een uiterst grillig karakter begon te vertonen. “Als we toen onze voorraad nog steeds met Excel hadden moeten aansturen, hadden we het nooit gered”, zegt demand & supply planner Kim de Jong van Fatboy. Ze legt uit hoe ze tijdens de zeer hectische periode, met grote onzekerheid in vraag én aanbod, met Slim4 toch grip hield op de supply chain.

Fatboy is een Nederlands design merk dat lifestyle artikelen ontwikkelt voor de internationale markt. Kim de Jong is werkzaam binnen een klein team dat verantwoordelijk is voor forecasting, inkoop en voorraadbeheer. Ter ondersteuning daarvan gebruikte ze lange tijd alleen Excel, maar dat werd naarmate de afzet en het assortiment groeiden steeds problematischer, vertelt ze. “Met Excel konden we moeilijk trends signaleren omdat we slechts 12 maanden terug konden kijken. We hadden ook weinig grip op seizoenspatronen en uitschieters in de vraag. Hierdoor kostte het me iedere week zeeën van tijd om de juiste bestellingen klaar te zetten.” Vraag schiet omhoog De Jong en haar collega’s vonden het hoog tijd om een geavanceerde tool voor voorraadbeheer aan te schaffen, en kozen daarbij voor Slimstock. “We hebben ook naar andere oplossingen gekeken maar de gebruiksvriendelijkheid van Slim4 en de mensen binnen de Slimstock-or ganisatie gaven de doorslag.” Het bedrijf was nog maar net live toen de coronacrisis zich aandiende en er een periode van grote onzekerheid aanbrak. “We dachten eerst nog dat de omzet zou gaan inzakken, maar dat bleek na een aantal weken totaal niet het geval. Integendeel, van een heleboel producten schoot de vraag juist omhoog.”

Leveranciers in problemen Waar ze eerst nog inkooporders wilde annuleren, moest ze nu alle zeilen bijzetten om richting leveranciers, voornamelijk uit China, extra bestellingen te plaatsen en bestaande orders proberen te versnellen. Maar die leveranciers hadden ook het nodige aan hun hoofd, die hadden net het Chinese nieuwjaar achter de rug en zaten zelf ook midden in de coronamalaise. Reeds geplaatste orders liepen hierdoor nog meer vertraging op en levertijden werd steeds moeilijker voorspelbaar. Slim4 een zegen “Het was superhectisch allemaal maar wat een zegen dat we net daarvoor de nieuwe supply chain software in gebruik hadden genomen”, constateert De Jong. “Want hierdoor hielden we, ondanks alle problemen, toch stevig de regie in handen. Alles is visueel in Slim4 dus je ziet precies welke artikelen op een bepaald moment prioriteit moeten krijgen. Als je onder tijdsdruk staat, is focus het allerbelangrijkste; focus op je belangrijkste artikelen en focus op de acties die je als eerste moet ondernemen. Hierdoor konden we telkens de best mogelijke maatregelen nemen om binnen de gegeven situatie toch maximale omzet en winstmarge te pakken.” Rust teruggekeerd Inmiddels is de rust bij Fatboy weer enigszins teruggekeerd en kan Kim de Jong zich weer op haar reguliere taken concentreren. “Eén van de doel stellingen is om nu onze voorraad te gaan verlagen. De meeste bedrijven die Slim4 aanschaffen beginnen hiermee, maar je kunt je voorstellen dat dat bij ons de afgelopen maanden even geen prioriteit heeft gehad.”

info@slimstock.be

slimstock.be

+32 (0)15 40 01 64

INVENTORY MANAGEMENT

Hogere omloopsnelheid beter financieel resultaat Prof. Dirk Van Lindt accentueert het belang v Voorraadoptimalisering is een van de stokpaardjes van professor Dirk Van Lindt. Hij verkondigt dat als je als bedrijf de omloopsnelheid van je voorraad opvoert, dat grote implicaties heeft op het financiële resul taat van je bedrijf. Meer zelfs, het voordeel op het vlak van werkkapitaal dat je op die manier realiseert, kan zelfs van dezelfde omvang zijn als de grootste investering die je ooit heeft uitgevoerd. “En dat is voor veel bedrijven vaak een grote verrassing”, weet hij.

D irk Van Lindt is vicedecaan Onderwijs aan de Faculteit Economie en Bedrijfs wetenschappen van de KU Leuven Campus Brussel. Zijn onderzoeksdo mein houdt verband met operatio neel management. Ook is hij verbonden aan de Brugge Business School, waar hij programmadi recteur Financieel Management is en in de oplei ding Supply Chain Management de vakken voor raadbeheer en operationele planning doceert. Volgens de professor is voorraadbeleid gerela teerd met verschillende elementen in de supply chain: de snelheid en betrouwbaarheid van toe leveringen, de klantentevredenheid en -service en het financiële luik. Dat laatste is een belangrijk element dat vaak wordt onderschat, stelt hij. Meer dan velen vermoeden, hebben voorraden en het voorraadbeleid implicaties op het financiële resultaat van een bedrijf. Professor Van Lindt wijst daarbij onder meer naar de omloopsnelheid: het aantal keer dat de gemiddelde voorraad in een Belang van voorraad- optimalisering

Belangrijke oefening Tijdens zijn sessies bij bedrijven vraagt prof. Dirk Van Lindt de deelnemers om het financiële belang van hun onderneming af te zetten tegen over hun risico’s. “Daarbij moet je de hele supply chain bekijken in termen van toeleveringsrisico’s”, zegt hij. “Wat is het engagement naar de markt en wat zijn de ‘service level agreements’ (SLA)? Meestal staan bedrijven daar niet bij stil, en dat kan grote gevolgen hebben bij conflictsituaties en crisissen. Het zorgt er bijvoorbeeld voor dat je een engagement aan een klant niet kunt waar maken. Het is dus iedere keer een afzetten van je risico’s en je financiële voordelen die bijvoorbeeld een reductie op je voorraden kan opleveren. Het is een oefening die bedrijven helaas zelden maken.” Vuistregels Professor Van Lindt legt uit dat de meeste bedrij ven voor hun voorraadbeheer een aantal vuistre gels hanteren die al jaren zijn uitgerold over het volledige productportfolio. “Voorraadoptimali sering is echter veel complexer dan dat. Je moet

bepaalde periode wordt verkocht. Of anders ver woord duidt de omloopsnelheid aan hoe lang de voorraden in het magazijn liggen opgeslagen. Prof. Van Lindt: “De omloopsnelheid verbeteren of versnellen heeft grote implicaties op het finan ciële resultaat van een bedrijf. Dat noemen we het ‘profit leverage’-effect. Zelfs een beperkte verbetering van de omloopsnelheid kan een multiplicatoreffect op de winstmarges geven. Het voordeel op het vlak van werkkapitaal kan in distributiebedrijven van dezelfde omvang zijn als de grootste investering die je hebt uitgevoerd. Dat is voor veel bedrijven vaak een grote verras sing. Ook CEO’s zijn zich daar niet helemaal van bewust, want hun focus ligt eerder op verhoogde verkoopcijfers. Het bedrijf waakt er vooral over dat de klanten tevreden zijn en dat de continuï teit van de onderneming en de volledige supply chain gegarandeerd is. Maar als puntje bij paaltje komt, vormt voorraadoptimalisering wel degelijk nog altijd een van de belangrijkste drijfveren. Dat is zeker zo bij retailers, al verschilt dat naargelang het type bedrijf.”

12

W W W . V A L U E C H A I N . B E

INVENTORY MANAGEMENT

d van voorraad leidt tot t van voorraadbeleid

Risico vangrotere voorraden De toeleveringsproblemen van materialen, com ponenten en grondstoffen zorgen ervoor dat de voorraadniveaus stijgen. Als bedrijf sla je meer voorraad in omdat je de continuïteit wilt blijven waarborgen. “Ondernemingen zullen zich willen indekken om beter bestand te zijn tegen schok ken en onzekerheden. Want als er bottlenecks in de voorraden optreden, is dat nefast voor de klant en het financiële resultaat”, weet de pro fessor. “Die grotere voorraden vormen echter een ernstig risico voor de volledige supply chain. Niet alleen voor de eigen operaties die minder ‘lean’ verlopen, maar ook voor de klant. Wie met grote buffers werkt, zal merken dat dat de door stroming naar de markt eerder kan vertragen. De boodschap luidt dat je snel moet kunnen anticiperen op de orders en wijzigende verwach tingen van de klant. Je moet in een optimale operationele planning zitten. Je moet een zekere flexibiliteit aannemen en batchgroottes kunnen aanpassen omoptimaal aan de vraag van de klant te beantwoorden.” De vraag juist inschatten wordt volgens professor Van Lindt nog belangrijker. “Er is de klassieke aan pak van de forecastingmodellen die is gebaseerd op historische data. Die combineren we met een meer kwalitatieve methode waarbij je ook reke ning houdt met de verwachtingen van de sales verantwoordelijke. Het is dus een samenspel van forecastingmodellen met de kennis van experts. Samenspel van forecasting- modellen

een classificatie voorzien en dus meer productie gericht, meer gesegmenteerd werken bij de risi coanalyse. Stel dat je bedrijf concurrentie onder vindt van e-commerce, dan weet je dat klanten belang hechten aan een korte toeleveringstijd van de producten. Kun je dan je engagement tegenover hen niet nakomen, dan creëer je een groter risico. Dat zal ertoe leiden dat je jouw voorraden moet opdrijven.” Daarom adviseert de professor bedrijven regelmatig hun voor raadbeleid te analyseren. “Je voorraadbeleid moet dynamisch zijn”, zegt hij. Prof. Van Lindt: “Als je kijkt naar je porfolio en naar de tijd die je spendeert aan de optimalise ring van je voorraden, dan ben je zeker dat je het gros van je tijd besteedt aan datgene waarmee je de grootste ‘leverage’ kunt behalen. Door een relatief beperkt aantal producten te optimalise ren, kun je al heel wat voordelen realiseren. Het Pareto-principe gaat uit van de 80-20-regel. Dat betekent dat je twintig procent van je product portfolio het meest punctueel moet monitoren en optimaliseren. Nu merk ik dat de meeste bedrijven hun tijd uniform over hun volledige productportfolio verdelen. Heb je een portfolio met tienduizend SKU’s, dan wordt optimaliseren onbegonnen werk. Bekijk daarom eerst wat je twintig procent belangrijkste producten zijn in termen van financieel perspectief en markt- en toeleveringsrisico’s. Denk dan hoe je van die pro ducten de voorraad kunt optimaliseren. Dat zal je helpen op relatief korte termijn een hogere leverage te halen.”

Prof. Dirk Van Lindt: “Door de voorraad van een relatief beperkt aantal producten te optimalise ren, kun je al heel wat voordelen realiseren.” Zo kom je tot een voorspelling van demarkt”, ver telt hij. “Jaren is gedacht dat het misschien beter zou zijn ook klanten bij dat voorspellingsproces te betrekken, maar in de praktijk komt dat collabora tief plannen maar beperkt voor. Bepaalde onder nemingen hebben het wel al met succes kunnen toepassen en de voorraden daardoor drastisch laten dalen. Nu er serieuze verstoringen optreden door crisissen, zoals een tekort aan materialen of transportproblemen, moet je voorzichtiger te werk gaan. Want hoe betrouwbaar zijn die voor spellingsmodellen nog? Maak ze daarom niet te complex en zorg ervoor dat ze voldoende trans-

13

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 3

INVENTORY MANAGEMENT

geautomatiseerde magazijnen en het onder steunen van operaties. Door bijkomende pro gressie te boeken, zullen bedrijven de gevoe ligheid voor uitval en bottlenecks beter kunnen omzeilen. Vanuit financieel oogpunt blijft het belangrijk om de voorraadbuffers stroomopwaarts binnen de supply chain te verplaatsen. Zij zullen een bedrijf wapenen tegen verstoringen zonder zwaar te wegen op het financiële resultaat.” Vaak gooien interne verstoringen roet in het eten. Die verstoringen treden vooral op bij kleine orders. “Je volledige supply chain flexibel inzetten op kleine orders kan grote implicaties hebben”, geeft de professor aan. “Als je naar het financiële belang kijkt, dan speelt niet alleen de waarde van het product een rol, maar ook je volume. De flexibiliteit die je in je productiesysteem hebt, is niet optimaal om daarop een antwoord te kunnen bieden. En dat terwijl salesafdelingen graag zulke kleine orders afsluiten. Naast een doorgedreven automatisering vraagt dat ook om optimali sering van je voorraadbeleid om te vermijden dat de voorraden sterk toenemen en resulte ren in de nadelen van het profit leverage-ef fect.” Evenwicht in de keten Als we professor Van Lindt vragen wat de belangrijkste trend is, dan kijkt hij vooral naar de distributeurs. “In de supply chain hebben distributeurs veel macht ten opzichte van de producenten. Denk maar aan de prijzencon flicten die de voorbije jaren in de media zijn gekomen”, zegt hij. “Nu zie je een verande ring optreden en komt alles meer in balans. De huidige toeleveringsrisico’s en de evolutie van de grondstoffen- en energieprijzen ver sterken de positie van de productiebedrijven. Het belang van een snelle en betrouwbare toelevering van de producent naar de distri buteur neemt toe. Daarenboven wil de distri buteur vanuit financieel oogpunt niet dat de omloopsnelheid van de voorraden gaat ver tragen. Zodoende worden de distributeurs meer afhankelijk van de producenten.” GD / KD

Volgens prof. Dirk Van Lindt is voorraadbeleid gerelateerd met verschillende elementen in de supply chain: de snelheid en betrouwbaarheid van toeleveringen, de klantentevredenheid en -service en het financiële luik.

parant zijn. Je doet er ook goed aan geregeld de praktijk van de voorspellingsmodellen te evalue ren door de foutmarges te controleren en uit de zoeken wat de belangrijkste redenen van afwij kingen zijn. Vervolgens houd je de vinger aan de pols.” Partnerships en vertrouwen Professor Dirk Van Lindt geeft ook aan dat part nerships niet altijd een succes zijn. “Er zijn praktij ken die goed werken, vooral die waarin je je pro ductportfolio voor een stukje uitbreidt met meer occasionele SKU’s, bijvoorbeeld in de context van promotieacties”, geeft hij toe. “Er bestaan goede cases waarbij de leverancier eenmonitoring heeft van de inventaris van de klant om te zien hoe hij de toelevering kan verzekeren in functie van afge sproken SLA’s. Maar bij de uitrol van die aanpak is een vertrouwensrelatie essentieel en daarom wordt ze toch vaak niet massaal toegepast.” Volgens de professor is er recent een omgekeerde beweging merkbaar waarbij bedrijven minder gaan outsourcen en weer meer gaan insourcen, de verticale integratie in de supply chain. “Op een bepaald managementniveau komen ze op bepaalde geplande projecten terug. Wellicht speelt de huidige onzekerheid in de markt daarbij ook een rol. Ze zijn geruster als ze alles in eigen handen hebben.” Automatisering en digitalisering Voorraadbeheer verloopt almaar minder manu eel, de digitalisering is er al vrij ver doorgevoerd.

“De voorraadmodellen zelf zijn in de meeste bedrijven semi-geautomatiseerd”, weet pro fessor Van Lindt. “Ze verlopen op basis van bepaalde kernwaarden. Het aanvullen, bijvoor beeld, gebeurt voor een stuk automatisch, aan gestuurd door ERP-software. Er worden zeker stappen gezet naar volledig geautomatiseerde systemen, maar bij de meeste bedrijven blijven manuele verrichtingen bestaan, bijvoorbeeld het opstellen van permanente inventarissen. De volledige orderflow en het signaleren vanuit de beschikbare voorraad zijn danmeestal wel geau tomatiseerd.” Regelmatig problemen detecteren Om je voorraadbeheer te evalueren, moet je op regelmatige basis probleemdetecties uitvoeren. Dat doe je bijvoorbeeld om te zien welke ver kooporders je niet tijdig hebt kunnen uitleveren. Het komt erop aan die gegevens op korte tijd in een dashboard te krijgen. Prof. Van Lindt: “Voor de continue evaluatie van je voorraden moet je op periodieke basis je volle dige voorraadbeleid reviewen. Dat doe je mini maal jaarlijks, kwestie van te weten waar de bot tlenecks zitten, waar je tekorten zich situeren en waar je grootste slapend kapitaal zich bevindt. Daarnaast moet je je afvragen waarom je die grote voorraden hebt en of er een mogelijkheid bestaat om dat efficiënter aan te pakken. De komende jaren zullen bedrijven op het vlak van magazijnbeheer grote stappen zetten richting verdere digitalisering. Gedreven door de groei in e-commerce is er al veel progressie gemaakt in

14

W W W . V A L U E C H A I N . B E

Internationale online business is booming. Hierdoor komen niet alleen koerier- en pakketbezorgdiensten voor enorme uitdagingen te staan, ook distributiecentra kreunen onder het stijgende pakketvolume, steeds kortere levertijden en de toenemende verscheidenheid aan artikelen die moeten worden verwerkt. Om er voor te zorgen dat pakketten zo snel en betrouwbaar mogelijk bij de ontvangers terechtkomen, hebben sorteercentra efficiënte en flexibele oplossingen nodig die hun processen optimaliseren en automatiseren. BOWE oplossingen automatiseren de volledige lengte van de procesketen, van de ontvangst van goederen, via sortering tot verzending. Wat de uitdaging ook is waarmee u wordt geconfronteerd, wij zijn een one-stop-shop voor slim ontworpen systemen en slimme software die uw processen van begin tot eind een boost zullen geven. ONZE SORTEEROPLOSSINGEN Onze sorteersystemen bieden een volledig geautomatiseerde verwerking van ontvangst goederen tot verzending ervan. Het ruimtebesparende ontwerp en de verscheidenheid aan manieren waarop ze kunnen worden gebruikt, maken deze sorteersystemen tot een efficiënte oplossing voor elk pakketcentrum. Onze sorteersystemen zijn zelfs in staat om ronde of ongebruikelijk gevormde zendingen te verwerken dankzij hun unieke sorteertechnologie. Een breed scala aan mogelijke configuraties garandeert een hoge mate van flexibiliteit en individuele oplossingen kunnen worden gecreëerd voor alle eisen en omstandigheden ter plaatse. Wij nemen geen genoegen met alleen standaardontwerpen! Het pakketsorteerportfolio wordt

compleet gemaakt met de volledig geïntegreerde BOWE IQ sorteersoftware.

OPTISORTER HORIZONTAL De nadruk bij de OptiSorter Horizontal ligt op flexibiliteit en efficiëntie. Deze is in staat om betrouwbaar en voorzichtig een enorme bandbreedte aan items te verwerken, van visitekaartjes en lipsticks tot bananendozen. Zendingen met een gewicht tot 31,5 kg vormen geen probleem voor dit functioneel betrouwbare systeem en de Push-Tray technologie. De Optisorter Horizontal met aanzienlijk lagere kosten, is ons antwoord op de gangbare Cross-Belt of Tilt-Tray sorteerders.

PUSHER SORTER

De BOWE Pusher Sorter is geschikt daar waar het sorteren

betrouwbaar moet worden afgehandeld met een minimum aan ruimte. Door zijn lineaire ontwerp past hij in elk magazijn, sorteer- of distributiecentrum. Ideaal voor het sorteren van kleine tot middelgrote artikelen met een gewicht tot 15 kilogram, onderscheidt hij zich door zijn eenvoudige en efficiënte hantering, van installatie en bediening tot onderhoud. De Pusher Sorter kan tot 5.000 artikelen per uur verwerken en is de perfecte instapoplossing voor het geautomatiseerd sorteren van pakketten en goederen.

OPTISORTER VERTICAL De OptiSorter Vertical is de beste keuze voor wie op zoek is naar topprestaties maar met beperkte ruimte. Ondanks zijn compacte configuratie beschikt de verticale OptiSorter over alle mogelijkheden van een krachtig en veelzijdig sorteersysteem en biedt hij een kosteneffectief alternatief voor een lineaire sorteerder. Net als de horizontale OptiSorter kan hij dankzij de unieke push-tray-technologie automatisch een hele reeks items verwerken, van het kleinste visitekaartje tot zakken met hondenvoer.

ARM SORTER De Arm Sorter is een van de meest kostenefficiënte

sorteeroplossingen op de markt. Met snelheden tot 2500 artikelen per uur is het ideaal voor pakketsorteer- en logistieke centra die kleinere volumes verwerken. De onverslaanbare prijs-prestatieverhouding en het modulaire ontwerp maken het de perfecte oplossing voor kleinere depots of hubs. De eenvoudige configuratie van de Arm Sorter concentreert zich op de essentie en brengt een aantal voordelen met zich mee, zoals snelle installatie en inbedrijfsneming, eenvoudige bediening en minimaal onderhoud.

OPTISORTER SPLIT-TRAY Herdefinieer efficiëntie met de Optisorter Split-Tray voor kleine pakketten en lichte goederen, dat echt tot zijn recht komt bij het sorteren van kleding, boeken, geneesmiddelen, sieraden, enz. Lichte artikelen met een gewicht tot 5 kg worden snel en voorzichtig verwerkt, ongeacht hun vorm. Met twee compartimenten per tray verhoogt de optionele Double Split-Tray Sorter de productiviteit nog verder door de doorvoer te verdubbelen tot wel 16.000 artikelen per uur zonder dat de compacte pakketsorteerder hoeft te worden uitgebreid.

BOWE.COM BOWE.COM

Wilt u meer weten? Ga dan naar: www.boewe-systec.com

Of stuur een e-mail naar sales@bowe.nl

SUPPLY CHAIN PLANNING

Treffende remedie vo Optimact helpt ADC juiste hoeveelheden te

Om de distributie naar zijn apotheken te verzorgen, creëerde Antverpia een eigen logistieke tak onder de naam ADC. Die neemt ook de orders van de online apotheek PharmaMarket op zich. Om het bestelproces in goede banen te leiden, nam de organisatie Xeleos Consulting in de arm. Dankzij het pakket Optimact bestelt ADC vandaag steeds de juiste hoeveelheden van elk product.

H et was Jozef Van Genechten die in 1959 met zijn eerste apotheek de kiem legde voor Antverpia. Al snel besloot hij een kwaliteitsvolle onaf hankelijke apotheekketen uit te bouwen, wat in die tijd vrij revolutionair was. Intussen bestaat de groep uit negen apothe ken: in Antwerpen, Berchem, Edegem, Hove, Leuven, Mortsel, Mechelen, Merksem en Zel zate. Een zestal jaar geleden kwam daar ook de online apotheek PharmaMarket bij. Zijn vier kinderen – allemaal gebeten door het apothekersvirus – hebben intussen de fak kel overgenomen. Een van hen is Geert Van Genechten. “Mijn vader geloofde sterk in het bundelen van krachten, ook op het vlak van aankopen”, vertelt hij. “Je kunt immers beter voor x aantal apotheken tegelijk aankopen dan voor één enkele. Hij vond het dan ook belangrijk dat we zo efficiënt mogelijk leerden aankopen. Begin de jaren tachtig vroeg hij het statuut van groothandelaar-verdeler aan. Daarvan zijn er slechts vier in België. Het grote

Geert van Genechten, zaakvoerder van Antverpia Apotheken (rechts, naast zijn broer Koen en zussen Hilde en Katleen): “Optimact stelt ons in staat de aankoop van het gros van de producten te stroomlijnen. Zonder de hulp van het pakket hadden we zeker twee extra aankopers nodig gehad.”

voordeel daarvan is dat producenten verplicht aan ons moeten verkopen, omdat wij een publieke functie hebben. Daarnaast treden we

op als logistiek distributeur voor vier product gamma’s, met name hyaluronzuur voor ortho pedisten, spiraaltjes, voedingssupplementen

16

W W W . V A L U E C H A I N . B E