VCM_022023_LR

SALES & OPERATIONS PLANNING

De zin van conflicten Jonathon Karelse over waarom we geen

Ideaal toch, als iedereen zich tijdens de S&OP-meeting zonder morren achter de beslissingen schaart? Toch levert dat niet altijd de beste resultaten op. Integendeel, het is zelfs bewezen dat gezond gemits en gemaar tot betere resultaten leidt. Waarom we conflicten in een S&OP-proces net zouden moeten aanmoedigen, vernemen we van Jonathon Karelse, CEO van NorthFind Management.

J onathon Karelse heeft zijn sporen verdiend op het vlak van onder meer S&OP (sales & operations planning). Als CEO van NorthFind Management combineert hij zijn ervaring met best practices om de supply chain operations, mede werkers, processen en tools in bedrijven tot een hoger niveau te tillen. Daarnaast is hij actief binnen de Supply Chain Council of Canada, the Association for Supply Chain Management en het International Institute of Forecasters (IFF). S&OP gekaderd Voor een goed begrip van de term ‘sales & ope rations planning’ schetst Jonathon Karelse eerst de contouren van S&OP. “Als je beslissingen neemt voor de volgende maand, kun je dat in feite geen S&OP of IBP (integrated business planning) noemen”, vertelt hij tijdens de IBF Planning, Forecasting & S&OP Conference in Amsterdam. “S&OP is per definitie een proces dat toelaat beslissingen op langere termijn te nemen. Dat wil uiteraard niet zeggen dat beslui ten op korte termijn niet belangrijk zijn, maar ze maken geen deel uit van S&OP.”

waarin ‘finance’ werd geïntegreerd. Maar als je er white papers over S&OP uit de jaren tach tig bijneemt, blijkt dat dat toen eigenlijk ook al zo was. In de praktijk vonden mensen het echter prettiger om te focussen op het mak kelijkste deel van S&OP. Zaken als portfolio management en financiële integratie lieten ze in eerste instantie links liggen. Toen ze later beseften dat een bedrijfsbrede visie echt wel belangrijk was, namen ze er die dan toch bij. Met IBP kreeg het kind ook een nieuwe naam. Maar als je S&OP van meet af aan al goed hebt aangepakt, is IBP eigenlijk niets nieuws”, legt hij uit. Tegelijk stelt Jonathon Karelse het doel van S&OP nog even duidelijk. “Sommige willen met S&OP pakweg een hogere forecastaccu raatheid of een beter voorraadbeheer berei ken, terwijl het uiteindelijke doel van S&OP erin bestaat geld te verdienen. Uiteraard is het belangrijk om een goede forecast te heb ben en je voorraden onder controle te krijgen. S&OP zal je ook beter maken in die dingen, maar ze mogen nooit een doel op zich zijn.”

ply over de strategische planningshorizon balanceert. Het is een proces dat de volledige waardeketen connecteert, inclusief de belang rijkste klanten en leveranciers. Tegelijk is het een ‘closed loop’ proces, waar binnen een strikt kader verantwoordelijkheden worden bepaald. Dat maakt het mogelijk tot effici ënte oplossingen en continue verbetering te komen. Een goed S&OP-proces vergroot ook het reactievermogen van organisaties, door dat er wordt gefocust op de kritische proces sen. “S&OP gaat dus niet over brandjes blussen op korte termijn. Het is ook geen forum waar wordt besproken wat anderen niet hebben gedaan”, vult Jonathon Karelse aan. “Het is evenmin de bedoeling op S&OP-meetings met volledig nieuwe data voor de dag te komen die nog niet zijn doorgelicht of gevalideerd. Ook nefast voor een efficiënte S&OP: einde loze en eenzijdige PowerPointpresentaties die uiteindelijk geen gemeenschappelijke beslis sing opleveren. Die zorgen er ook vaak voor dat anderen zich passief-agressief gaan gedra gen. Ze raken gefrustreerd en uiten hun onge zouten mening niet tijdens de meeting, maar achter de schermen of zelfs helemaal niet.”

IBP is dan wel weer hetzelfde als S&OP. “Vaak wordt gesteld dat IBP een S&OP-proces is

We kunnen samenvatten dat S&OP of IBP een langetermijnproces is, dat demand en sup

50

W W W . V A L U E C H A I N . B E