VCM_022023_LR

SALES & OPERATIONS PLANNING

in S&OP consensus moeten najagen

De mythe achter de consensus Net om die laatste reden is het niet interessant koste wat het kost een consensus te willen nastreven. Maar helaas wordt dat er wel heel vaak ingebakken. Zo leren we dikwijls hoe we het tijdens S&OP-meetings (of IBP-meetings dus) eens kunt raken. Ook heel wat consul tants hebben de mond vol van ‘één bron van waarheid’ en ‘one number planning’. “Op die manier wordt consensus een doel op zich, het summum dat we moeten nastre ven. Dan blijkt het altijd weer een grote ont goocheling als dat toch niet de verhoopte resultaten oplevert. Terwijl dat helemaal niet verwonderlijk is. Dat eensgezindheid tijdens S&OP-meetings de beste resultaten zou ople veren, is een mythe”, stelt Jonathon Karelse. Die bewering staaft hij met een voorbeeld. Zo nam hij enkele jaren geleden zelf deel aan het business game ‘Expedition Mount Everest’, dat een tiental jaar geleden werd ontwikkeld. Dat spel – dat teams moet helpen groeien – zorgde voor waardevolle inzichten. Jonathon Karelse: “We waren toen met een honderdtal mensen, die in groepen van vijf werden opgesplitst. Iedereen kreeg een func tie toegewezen. Zo werden er een teamleider, een meteoroloog en een atleet van dienst aangesteld. Vervolgens moesten we beslissin gen nemen: hoeveel zuurstof heb je nodig?; op welk moment stuur je mensen terug?; enzovoort. Wij dachten dat we als team goed bezig waren, want we kwamen als flinke vol wassenen overeen. Maar sommigen stierven onderweg, anderen moesten worden geëva cueerd… Uiteindelijk eindigden we als voor

laatsten, terwijl de teams die heel veel hadden gediscussieerd over wat er moest gebeuren net de hoogste scores haalden. Uit die oefe ning kwam duidelijk naar voren dat consensus en snelle beslissingen omgekeerd gecorre leerd waren met de performantie. Achteraf bekeken hadden we dat kunnen weten. Zo vond ik de persoon die de nodige hoeveelheid zuurstof moest berekenen wel erg optimis tisch, maar zij was de specialist en dus sprak ik haar niet tegen. Met als resultaat dat ik uitein delijk ergens onderweg stierf.” Een ander voorbeeld van hoe nefast groeps denken kan zijn, illustreert het jammerlijke lot van het ruimteveer de Challenger in 1986. Het brein achter de lancering van de spaces huttle: achttien raketwetenschappers, alle maal afkomstig van dezelfde drie scholen. Zij duldden geen tegenspraak van de andere betrokken medewerkers, waardoor ze een set basisstukken over het hoofd zagen. Met alle gevolgen van dien… Binnen een S&OP-proces geldt net hetzelfde. Bovendien hebben de deelnemers aan zo’n proces allemaal verschillende belangen. Het kan dan ook niet anders dan dat dit tot conflic ten leidt. Denken we maar aan de vaak tegen strijdige belangen van sales enerzijds en ope rations anderzijds. Die medewerkers denken ook doorgaans op een heel andere manier. Zelfs als we binnen ons S&OP-proces een uni forme set van metrieken hanteren, dan nog zullen we merken dat de individuele motivatie van de verschillende functies voor conflicten zorgt.

Jonathon Karelse, CEO NorthFind Management: “Doorgaans hebben de deelnemers aan het S&OP-proces verschillende belangen. Denken we maar aan de vaak tegenstrijdige belangen van sales en operations. Die medewerkers denken doorgaans ook op een heel andere manier. Het kan niet anders dan dat dit tot conflicten leidt.” Samenwerking versus consensus Conflicten tijdens S&OP-meetings hoeven ons dan ook niet af te schrikken, want ze kunnen net voor verhelderende inzichten zorgen. Die perspectieven moeten we dan ook omarmen, in plaats van ze tegen te houden. Dat betekent evenwel niet dat er tijdens het S&OP-proces geen spelregels nodig zijn, want het is wel de bedoeling dat we uiteindelijk tot

51

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 3