VCM_022023_LR

SALES & OPERATIONS PLANNING

zich dat moet weerspiegelen in ons S&OP-pro ces. Het leek ons dan ook zinvoller om eerst daar de focus op te leggen. Als je de mensen en processen eenmaal hebt gealigneerd, is het bovendien makkelijk om na te gaan welke sys temen en tools je nodig hebt om dat nieuwe proces te ondersteunen.” Van een inconsistente naar een coherente structuur Op basis daarvan stippelde Mattel een strate gische roadmap uit om de maturiteit van het regionale S&OP-proces te verhogen. Om te beginnen besloot Mattel zijn planningsstruc tuur om te gooien. De bedoeling was om af te stappen van de inconsistente ‘legacy’ structuur, met veel lokale procesvariaties. In de plaats daarvan zou een meer coherente structuur komen, met meer lokale verantwoordelijkhe

FIGUUR Van een inconsistente naar eenmeer coherente planningsstructuur

van de verschillende lagen in het proces. Omdat de processen niet honderd procent gea ligneerd waren, was het ook moeilijk op lokaal niveau acties te nemen. Zo duurde het altijd erg lang om bij elke cyclus de juiste cijfers te pakken te krijgen. Voor alle duidelijkheid, we hadden daarvoor wel een systeem, maar de data waren erg gefragmenteerd. Telkens weer moesten we uitleggen waar cijfers vandaan kwamen en wat de assumpties waren. De tijd die we daaraan spendeerden, konden we niet besteden aan beslissingen nemen en actie ondernemen. Het was weliswaar de bedoeling dat in de regionale meetings beslissingen wer den genomen, maar in de praktijk waren dat vaak ‘one way’ presentaties, waarbij we cijfers presenteerden aan het ‘leadership’. Het spreekt voor zich dat dat nooit een efficiënt S&OP-pro ces kan opleveren.” S&OP-maturiteit in beeld Om het tij te doen keren, voerde Mattel eerst een ‘S&OP maturity self assessment’ uit, op basis van vragen van onder meer onderzoeks- en adviesbureau Gartner. “Die vragen hebben we uiteraard op onze specifieke organisatie afgestemd, zodat we het maximum aan infor matie uit de antwoorden konden halen. Bij het opstellen van de vragen hebben we op drie deelgebieden gefocust: mensen, processen en systemen”, licht Jean-Yves Chan toe. Uit de resultaten kwam naar voren dat er nog het meest werk was aan de achterliggende sys temen. “Toch hebben we besloten voorrang te

geven aan de mensen en de processen”, aldus de planning director. “Mattel is immers een zeer mensgedreven onderneming. We geven niet alleen veel om kinderen, maar ook om onze medewerkers. Het spreekt voor zich dat

Het productgamma van Mattel omvat merken waar kinderen al generaties lang plezier aan beleven. Naast Barbie, Fisher-Price, Hot Wheels, Mega en Thomas & Friends zijn dat onder meer gezelschapsspellen als Uno en Scrabble.

57

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - F E B R U A R I 2 0 2 3