VCM_022023_LR

SALES & OPERATIONS PLANNING

Ook werd er een centraal analytics team in het leven geroepen dat ervoor moest zorgen dat alle data gealigneerd waren, met standaard analytics tools en rapporten waartoe iedereen toegang heeft. Op basis van die ‘vrijheid met beperkingen’ konden de lokale demand plan ners hun eigen beslissingen nemen. J-Y Chain: “Die herstructurering heeft ons enorm geholpen om ons S&OP-proces te stroomlijnen. Zo beschikken we nu over een veel beter kader om de introductie van nieuwe producten en de uitfasering van oude binnen de EMEA-regio te faciliteren. Maar uiteraard was het opzetten van een nieuwe structuur alleen niet voldoende. Het is niet omdat je een nieuwe structuur creëert, dat alle medewerkers daar meteen hun weg in zullen en willen vin den. We hebben dat raamwerk trouwens S&OP 2.0 genoemd. Met die nieuwe naam willen we alvast duidelijk aangeven dat we geen oude wijn in nieuwe zakken wilden verkopen.” Om de nieuwe processen stevig in de orga nisatie te verankeren, zette Mattel in op ver schillende pijlers. “Met name top-down onder steuning van het ‘leadership’ is cruciaal als je mensen en processen blijvend wilt veranderen. Daarom hebben we heel wat inspanningen geleverd om de top mee te krijgen. Zo hebben we aparte sessies ingelast om goed uit te leg gen hoe de nieuwe processen zouden werken en wat de bedoeling was”, legt Jean-Yves Chan uit. Maar uiteraard moeten alle niveaus in de orga nisatie mee zijn. “We hebben ingezet op over communicatie, om toch maar zeker te zijn dat de boodschap er goed ingepeperd zat. Zo hebben we de belangrijkste principes in elke meeting telkens weer opgefrist, op lokaal en op regionaal niveau.” Ook belangrijk: de juiste taal hanteren. “Zo hebben we voor marketing duidelijke rap porten gegenereerd die weergaven wat de prioriteiten moesten zijn voor de verschil lende markten. Op die manier hebben we de zaken voor alle betrokken functies en niveaus aanschouwelijk gemaakt”, aldus

De herstructurering heeft Mattel enorm geholpen om het S&OP-proces te stroomlijnen. Zo heeft de orga nisatie nu een veel beter kader om de introductie van nieuwe producten en de uitfasering van oude binnen de EMEA-regio te faciliteren.

den. Die zouden ondersteund worden door een goed gestructureerd regionaal proces (zie figuur). J-Y Chain: “Vroeger hadden we weliswaar ook al een overkoepelend regionaal plannings team. Daarbij hoorden enerzijds de lokale demand planners, die voor hun eigen land verantwoordelijk waren, en anderzijds kleine gecentraliseerde planningsteams, die voor meerdere landen verantwoordelijk waren. Binnen die kleine, gecentraliseerde teams vergde het behoorlijk wat inspanningen om iedereen te aligneren en de juiste cijfers tevoorschijn te toveren. Omdat we daar van af wilden, hebben we besloten enkel nog met lokale demand planners in de verschillende markten te werken. We hebben bekeken hoe we hen binnen een gestandaardiseerd kader

meer verantwoordelijkheden konden geven, zodat ze zelf makkelijker en sneller beslissin gen konden nemen.” “Aangezien de EMEA-regio erg verschillend is van onze andere regio’s wereldwijd, heb ben we uiteraard geen kopie gemaakt van de modellen die zij hanteren. Maar waar moge lijk hebben we wel inspiratie uit best practi ces gehaald”, voegt Jean-Yves Chan eraan toe.

Lokale beslissingen binnen gestructureerd kader

Daarnaast zette Mattel ook een volledig nieuw, regionaal business planning team op. Dat moet helpen om de regionale processen goed te kaderen. Zij zorgden voor de deadlines, de doelstellingen en de duiding van de cijfers.

58

W W W . V A L U E C H A I N . B E