VCM_022026_LR

VISIE

vatie, ambiguïteit en onzekerheid. Belangrijk om te weten is dat die leiderschapsactiviteiten door iedereen in de organisatie kunnen wor den opgenomen. Door gebruik te maken van de sterktes van mensen, kunnen de rollen van vigilant, voyager, visionary en vested leader door verschillende personen in de organisatie worden gedragen. De echte kracht zit in de samenwer king tussen mensen met die verschillende kwa liteiten. Voor elk van de leiderschapsrollen zijn er bepaalde vaardigheden die helpen om suc cesvol te zijn. Laat ons een aantal voorbeelden bekijken. The Vigilant Leader (exploratie en ideeën) De vigilant leader is altijd alert, nieuwsgierig en aandachtig voor technologische ontwikkelin gen, veranderend klantengedrag, bedreigingen en kansen in het digitale tijdperk. Deze persoon helpt mensen te begrijpen wat nieuwe digitale ontwikkelingen voor hen kunnen betekenen en inspireert mensen om nieuwe manieren van werken te vinden, gedreven door digitale tech nologieën. Een van de vaardigheden die voor de vigilant leader erg belangrijk is, is het kunnen omgaan met ‘biases’. Een bias is een vertekening of vooringenomenheid in denken, waarnemen of handelen die ervoor zorgt dat informatie niet volledig objectief wordt verwerkt, wat leidt tot onjuiste conclusies, irrationele beslissingen of oneerlijke beoordelingen. Stel dat je als organisatie een AI-gedreven sys teem voor kwaliteitscontrole in de productie wilt introduceren. De vigilant leader kan op zoek gaan naar interessante systemen en zich vooral laten leiden door informatie die bevestigt wat deze leider al qua systeem voor ogen had, in plaats van op zoek te gaan naar informatie die eerder kritisch is tegenover dat systeem. Dat noemen we ‘confirmation bias’, enkel op zoek gaan naar informatie die jouw ideeën onder steunt. De vigilant leader botst ook op weer stand bij de mensen die het nieuwe systeem moeten gebruiken. Vaak vergelijken mensen het

Een goede samenwerking is belangrijk. Wanneer je een leidende rol op je neemt, kun je niet zomaar je eigen gang gaan. De verschillende rollen moeten samenwerken en hun activiteiten voortdurend op elkaar afstemmen.

voldoende zichtbaarheid om transport effectief te beheren.

nieuwe systeem met wat ze vandaag hebben, de ‘anchoring trap bias’. Vaak zien ze dan de extra tijd die ze er moeten insteken of de nieuwe vaar digheden die ze nodig hebben, in plaats van de voordelen van het systeem te zien. De uitdaging voor de vigilant leader bestaat erin die biases te herkennen en er leren mee om te gaan. The Voyager Leader (exploratie en actie) De voyager leader is een soort van ondernemer in de organisatie die mensen met elkaar in con tact brengt en teams samenstelt om ideeën tast baar te maken. Deze leiders zetten iets abstracts om in iets concreets. Ze hechten veel waarde aan leren en lessen trekken uit experimenten. Een van de uitdagingen voor de voyager leader is mensen met een diverse achtergrond te doen samenwerken. Stel je voor dat je als organisatie een controletoren wilt installeren om alle gege vens in je supply chain in (bijna) real time te ver binden, te bekijken en te analyseren. Medewer kers met een uiteenlopende achtergrond zijn daarbij betrokken en hebben andere belangen. De VP Sales, bijvoorbeeld, is bezorgd om de flexibiliteit naar klanten toe, de VP Manufactu ring wil zicht hebben op een tekort aan materi alen en plotselinge productieveranderingen, de VP Sourcing wil informatie over leverancierspres taties en prijswijzigingen, en de VP Logistics wil

De voyager leader moet manieren vinden om die mensen te doen samenwerken en tot een gezamenlijke oplossing te komen. Dat kan onder meer door de sterktes van de verschillende medewerkers te begrijpen en te gebruiken, door een veilige omgeving te creëren waarin ze hun mening kunnen delen en door zelf nederig en nieuwsgierig te blijven. The Visionary Leader (exploitatie en ideeën) Visionary leaders vertellen boeiende en inspire rende verhalen over de organisatie in het digi tale tijdperk. Door hun verhalen stimuleren ze bij medewerkers een gedeelde focus en daar door ook een verhoogde betrokkenheid bij het bedrijf. Ze pleiten voor de toepassing van digi tale technologieën om een concurrentievoor deel te behalen en een grotere waarde voor het bedrijf te realiseren. Verhalen zijn voor vigilant leaders meer dan alleen een bron van vermaak. Ze helpen alter natieven en oplossingen te vinden, ze helpen bestaande normen en waarden te bevestigen, ze bevorderen een verandering van perspec tief en bieden voorbeelden van verschillende manieren van denken. Bovendien helpen verhalen

11

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JANUARI-FEBRUARI 2026