VCM_022026_LR

PROCUREMENT

nog, door met innovatieve partners nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en in de markt te zetten.” De titel van het boek Leading Procurement Strategy doet vermoeden dat er één uni versele weg te bewandelen valt. “Met de titelkeuze doelen we op het belang van de implementatie van één centrale en gid sende strategie binnen de organisatie”, verduidelijkt de professor. “Die strategie moet het bedrijf als leidend beschouwen. Ondanks de vele gemeenschappelijke componenten blijven er altijd verschillen, afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie, de activiteiten en de financiële middelen.” Crossfunctioneel denken en handelen Die beoogde strategie bereik je volgens professor van Hoek alleen via een aline ëring van de verschillende bedrijfsdivisies. “Ik verwijs graag naar de driehoeksver houding tussen de supply chain, de busi ness en de raad van bestuur. Aangezien inkoop almaar hoger op de agenda van de CEO komt te staan, wint die onder linge afstemming nog aan belang”, zegt hij. “Dat lijkt eenvoudiger dan het is, want de prioriteiten van de drie actoren verschillen vaak. Als inkoper is het moei lijk om een duidelijke richting te volgen wanneer je weinig steun van de CEO geniet of wanneer de business niet vol ledig achter je acties staat. Inkoop draait dus niet alleen om het onderhouden van goede relaties met leveranciers, maar ook om interne dialoog en verstandhou ding. Crossfunctionele teams tussen de inkoopafdeling en collega’s uit andere divisies helpen om iedereen op één lijn te krijgen.” Als leidraad voor een effectief inkoopbe leid adviseren de auteurs een strategische

dat aan drie oorzaken toe te schrijven. De herinrichting van het leveranciersecosys teem vergt veel tijd, geld en inspanning. Je moet in een voorbereidende fase de markt in kaart brengen, leveranciers kwalifice ren en hen contacteren. Daarna volgen de implementatie en de opstart, die eveneens tijd kosten. Bovendien grijpen veel bedrij ven in perioden van relatieve stabiliteit al snel terug naar hoe het vroeger was. Alleen blijft die comfortzone nooit lang intact. Een derde factor is het dynamische karakter van de wereldeconomie. Een land of regio die vandaag een veilige haven lijkt, is dat mor gen mogelijk niet langer. Die context maakt het moeilijk om nieuwe en duurzame lan getermijnrelaties op te bouwen.” Professor van Hoek benadrukt dat een inkoopbenadering moet blijven evolueren. “Ik nodig bedrijven uit om te experimenteren, te

inkoopcyclus. Ze zien het als een continu verbeteringsproces.

Lessen uit coronatijden geleerd?

Tijdens de coronapandemie sprak vrijwel elke organisatie de ambitie uit om anders te gaan inkopen. ‘Nearshoring’ en een spreiding over meer leveranciers en geo grafische regio’s moesten de supply chain wendbaarder maken. Hoe ervaart de pro fessor dat vijf jaar later in de praktijk? Prof. R. van Hoek: “In feite is het vraagstuk nog even actueel. Gezien de geopolitieke spanningen, handelstarieven en dreigingen met embargo’s heerst er ook vandaag veel onzekerheid en volatiliteit. De intentie om minder eenzijdig aan te kopen en niet alle eieren in hetzelfde mandje te leggen, is er dus nog altijd. Toch handelen veel bedrij ven er nog niet naar. In grote lijnen valt

28

WWW.VALUECHAIN.BE