VCM_022026_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Transformatie op schaal en snelheid Henkel Consumer Brands over de kracht van integratie, digitalisering en cultuurverandering In 2021 besliste Henkel zijn divisies Laundry & Home Care en Beauty Care te integreren tot Henkel Consu mer Brands als nieuwe business unit. Dat was geen puur organisatorische herschikking, maar het startpunt van een ambitieuze supply chain transformatie. Onder de noemer ‘Perform while Transform’ zette de mul tinational niet alleen in op schaalvoordelen, maar ook op doorgedreven digitalisering en een fundamen tele cultuurverandering. Carles Belmonte, global head of Supply Chain Strategy & Development bij Henkel Consumer Brands, blikt terug op een intense, maar succesvolle holistische supply chain transformatie.

H enkel behoort tot de toonaange vende internationale spelers in fast moving consumer goods en industriële oplossingen. De groep, met hoofdzetel in Düsseldorf, telt wereldwijd zo’n 50.000 medewerkers en is actief in meer dan 120 landen. Henkel is van daag opgebouwd rond twee pijlers: enerzijds de business unit Adhesive Technologies, een topwereldspeler in kleefstoffen, afdichtings middelen en functionele coatings voor indus triële toepassingen, anderzijds de nieuwe geïntegreerde business unit Consumer Brands, die consumentenmerken zoals Persil, Schwarzkopf en Fa bundelt. Die laatste busi ness unit is ontstaan uit de samensmelting van de vroegere divisies Laundry & Home Care en Beauty Care. Van twee werelden naar een nieuw operationeel model De nieuwe business unit moest schaal, een voud en wendbaarheid creëren, drie kern

begrippen in Henkels ‘Purposeful Growth Agenda’. “Samengevat wilden we een struc tuur opzetten die groot genoeg was om schaalvoordelen te realiseren, maar tegelijk voldoende wendbaar om snel te kunnen beslissen in onze complexe, volatiele omge ving”, legt Carles Belmonte uit. Voorafgaand aan de fusie analyseerde Hen kel samen met een consultancybureau hoe er maximale waarde kon worden gecreëerd. De conclusie was duidelijk: door de twee units te bundelen zou Henkel zich kunnen concentre ren op een gefocust portfolio, met ruimte om te investeren in innovatie, digitalisering en duurzaamheid. De integratie bracht echter ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. Laundry & Home Care beschikte over dertig productiesites, vijftig magazijnen en 170 ‘contract manufac turers’. Beauty Care daarentegen telde slechts vijftien productiesites, maar had wel zestig

Carles Belmonte, global head of Supply Chain Stra tegy & Development bij Henkel Consumer Brands: “Het samenbrengen van twee grote business units was een risico, maar ook een unieke kans om een geïntegreerde en wendbare organisatie te creëren die klaar is voor de toekomst.”

52

WWW.VALUECHAIN.BE