VCM_022026_LR

PROCUREMENT

ERP: ‘the Het afgelegde pad en

Naast het scherpstellen van rollen en verantwoordelijkheden dacht het bedrijf na over hoe het medewerkers kan begeleiden om hun job zo goed mogelijk uit te voeren. “De nieuwe structuur hebben we aan de Slimstock Academy gekoppeld”, zegt Matthias De Roeck. “Zo kunnen de verschillende profielen hun kennis over het programma en systeem verder uitbouwen en inzichten ver werven in voorraadgerelateerde onderwerpen. Dat helpt teams niet enkel bij het vervullen van hun rol, maar laat hun ook toe te blijven groeien en verbeteringen door te voeren.” “Als je elkaar versterkt, stimuleert en ondersteunt, kun je mooie vooruitgang boeken in het bedrijf en bij het individu.” Nieuwe inzichten en verbeterideeën uit de webinars, user days en community van Slimstock houdt Overseas intern bij. Om mensen te stimuleren daar actief aan deel te nemen, werd dat opgenomen in de evaluatiecyclus. “We vinden het belangrijk dat onze teamleden betrok ken zijn en leren uit hoe andere bedrijven een bepaalde problematiek aanpakken. Zo blijven we onszelf uitdagen om steeds beter te werken”, licht Matthias De Roeck toe. Embedden in evaluaties Om alle neuzen in de juiste richting te houden, definieerde Overseas een aantal KPI’s en koppelde die aan de evaluaties. “Die zijn nodig om als bedrijf bepaalde prestaties te behalen en een bepaalde richting uit te gaan”, zegt Matthias De Roeck. “Daarnaast gebruiken we de ‘learn ings’. Stel dat je een KPI hebt voor een voorraadwaarde van x-aantal dagen, wat is dan de beste manier om daar te geraken? Door in te zet ten op training en ontwikkeling begrijpen teamleden hoe ze hun doel stelling kunnen behalen. Hoe groter hun kennis van de systemen en de theorie, hoe beter ze kunnen presteren om die harde KPI’s te realiseren.” Overseas Distribution Company zet die aanpak niet alleen in om te beoordelen, maar beschouwt het als deel van het gezamenlijke groei proces, zowel voor de medewerker als voor het bedrijf zelf. “We brengen van elke persoon de sterke punten en ontwikkelingsmogelijkheden in kaart en hebben er aandacht voor hoe we hen daarin als bedrijf kunnen ondersteunen. Het is nuttig om een paar keer per jaar stil te staan bij de evolutie van teamleden en waar we naartoe werken. Ons ultieme doel is dat teams over de kennis en expertise beschikken om Slim4 te gebruiken en er het beste uit te halen. Daar vloeit zowel persoonlijke groei als groei van het bedrijf uit voort.” LV

D e ERP-revolutie klonk managers, IT’ers en procesdenkers als muziek in de oren. En eerlijk is eerlijk, in het begin werkte het. De droom van een geïntegreerd, gestroom lijnd, datagedreven bedrijf leek binnen handbereik. Iedereen zong enthousiast de lofzang op ERP, van de directiekamer tot de IT-afdeling. De analisten (Gartner, Forrester, ...), consultants en ERP-leveranciers deden niet alleen mee, zij dirigeer den de hele verheerlijking. ERP in de jaren negentig heeft in veel gevallen bijgedragen aan afslanking en efficiëntie, vooral bij bedrijven die de implementatie goed voorbereidden en het systeem strategisch benutten. Maar, het succes was niet gegarandeerd en in veel andere gevallen leidde het tot hoge kosten, complexiteit en zelfs mislukkingen. Producti viteitswinst boeken of financiële return halen op IT-investeringen blijkt niet evident, weten we nu. Er was een tijd waarin ERP-systemen werden gezien als de heilige graal van bedrijfssoftware. Ze zouden bedrijven bevrijden van spreadsheets, eilandjes van informatie, handmatige processen, inefficiën tie en chaos. Ze zouden de CEO in een oogopslag over de toestand van zijn onderneming informeren, door alle data samen in één beheer te nemen, en dat quasi in real time. Eén systeem om alles te rege len, van productie tot het financiële. Wie dat had, had goud in handen. Tenminste, dat dachten we vanaf de jaren negentig…

90

WWW.VALUECHAIN.BE