VCM_042026_LR

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

doelstelling demand management te her positioneren als een strategische pijler bin nen IBP. Khadidja Francis leidde het project samen met de commercial operations director, Guillaume Lacaze. “De forecastaccuraatheid verhogen was belangrijk, maar zeker niet het enige doel”, zegt ze. “Even belangrijk was het versterken van de crossfunctionele samen werking, het koppelen van demand planning aan de financiële doelstellingen en het instal leren van een duidelijke governance. In het verleden hadden we wel al ons S&OP-proces getransformeerd naar een IBP-proces, maar dat werkte niet zoals het hoorde.” Starten deed Guerbet met een grondige ana lyse van de ‘as-is’-situatie. Enerzijds werden interviews georganiseerd met supply chain, marketing, finance en commerciële teams. Anderzijds vonden kwantitatieve analyses van bijvoorbeeld de forecastaccuraatheid en de datageschiedenis plaats. Die diagnose bracht de onderliggende, structurele zwaktes aan het licht. Om te beginnen waren verantwoordelijk heden onvoldoende scherp afgebakend, de communicatie verliep te veel in silo’s en de governance rond het demand proces was niet goed in de organisatie verankerd. In sommige landen maakte sales de forecast, op andere plaatsen was dat marketing, finance of zelfs customer service. “Afhankelijk van wie de forecast maakte, kreeg je andere biases”, weet Khadidja Francis. “Zo stemt finance vooral op het budget af, terwijl sales vaak meteen alle opportuniteiten meeneemt. Soms was er zelfs geen uitleg bij de cijfers. Het gevolg was niet alleen inconsistentie, maar ook een gebrek aan accountability.” Een consistente manier van forecasten ont brak dus. Er was geen volledig gestandaardi seerd proces, de integratie met IBP was zwak, assumpties waren onvoldoende gedocumen teerd en de validatie gebeurde niet altijd op het juiste managementniveau. Tot slot kampte Guerbet met digitale beper kingen. De data waren gefragmenteerd, life

Met acht gespecialiseerde productiesites wereldwijd, een combinatie van dochterondernemingen en distributeurs, zowel ‘make-to-stock’- als ‘make-to-order’-stromen, een uitgebreid netwerk van distribu tiecentra en een businessmodel waarin tenders en product life cycle switches een grote rol spelen, is de planningsomgeving bij Guerbet complex.

volgens werd een nieuw organisatiemodel ontworpen en vertaald naar een roadmap met duidelijke initiatieven en eigenaars. Pas daarna startte de uitvoering. Door het op die manier aan te pakken, wilde Guerbet ook benadruk ken dat procesdiscipline voorafgaat aan digi talisering. “Een van de meest ingrijpende keuzes was wel het herdefiniëren van het eigenaarschap. Via een demand RACI-matrix (Responsible, Accountable, Consulted en Informed) hebben we duidelijke rollen en verantwoordelijkhe den vastgelegd. Op die manier hebben we gezorgd voor een heldere accountability voor elke stap”, legt Khadidja Francis uit. De demand planner evolueerde daarbij van eigenaar van de forecast naar facilitator en organisator van het proces. “De verantwoor delijkheid voor marktassumpties en commer ciële drivers hebben we expliciet bij de lokale marketing neergelegd. De volumeforecast wordt systematisch gevalideerd door de gene ral manager op landniveau en door de vice president op regionaal niveau. Die verschui vingen moesten van forecasting een business gedreven activiteit maken in plaats van een

cycle switches werden niet altijd in systemen doorgevoerd en de systemen – met name de forecasting- en planningstool enerzijds en de ERP-software anderzijds – sloten niet goed op elkaar aan, waardoor manuele uploads tijd opslorpten zonder waarde toe te voegen. Ook de competenties om analytics ten volle te benutten, waren onvoldoende. “Om die verschillende redenen was het ‘demand review’-proces zijn geloofwaardig heid verloren”, meent Khadidja Francis. “Wan neer de cijfers niet worden vertrouwd, wordt er vooral gediscussieerd over de juistheid van de data in plaats van zich te richten op de besluitvorming,” Werken aan een vernieuwd demand proces Het project werd op een gefaseerde manier aangepakt. Om te beginnen werd de bestaande organisatie in kaart gebracht, inclu sief de lokale processen en tools. De histori sche forecastaccuraatheid werd kwantitatief geanalyseerd, aangevuld met kwalitatieve interviews bij stakeholders om frustraties en ideeën voor verbetering bloot te leggen. Ver

35

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MAART-APRIL 2026