VCM_042026_LR

WAREHOUSE MANAGEMENT

robots) ongebruikt aan de kant stonden. De medewerkers gebruikten ze niet graag en daarom bracht de investering nooit op. Mijn focus verschoof: hoe kunnen we menselijk gedrag meenemen in onze optimaliserings modellen voor warehouse management? Ik stelde vast dat ik met hetzelfde onderwerp bezig was als Patrizia en zo hebben we elkaar gevonden.”

mogelijk actoren die belang hebben bij het onderzoek. Prof. dr. P. Zanoni: “Bijvoorbeeld ook gemeen tes waar logistieke spelers sterk aanwezig zijn, waren al in de fase van het projectvoorstel aan boord. En tijdens workshops deelden we onze analyses met de stakeholders. Dan bekeken we of onze analyses in lijn lagen met hun inter pretaties. Op die manier creëer je oplossingen die meteen relevant zijn voor het werkveld.” Efficiënter, maar intensiever Het onderzoek bracht verschillende patronen aan het licht. Zo is er vaak te weinig aandacht voor de impact van nieuwe technologie op de autonomie van de medewerkers of de zin volheid van hun werk. “Technologie zorgt vaak voor een efficiëntiewinst”, zegt professor Caris. “Maar efficiënter werken, betekent vaak intensiever werken. Automatisering kan er bij voorbeeld toe leiden dat orderpickers minder afstanden afleggen naar picklocaties. Maar die wandelingen vormen vaak een rustmoment voor die medewerkers. Door ze te schrappen, maak je het werk intensiever. Dan maak je mogelijk gedurende langere periodes continu dezelfde beweging en stijgt de kans op een blessure. Ook al maak je geen grote bewegin gen of til je geen zware lasten.” Monotonere jobs Naast die fysieke belasting, creëren slimme magazijnen ook risico’s op mentale uitputting. “Automatisering kan jobs aanzienlijk vereen voudigen en inclusiever maken”, gaat profes sor Zanoni verder. “Maar wanneer je alleen nog maar uitvoert – in plaats van zelf plannin gen of inschattingen te maken – is een job op slag veel monotoner. Medewerkers zijn logi scherwijs minder geprikkeld: het scherm toont waar de goederen zich bevinden of hoeveel stuks ze in een doos moeten stoppen. Er komt geen denkwerk meer aan te pas. Daardoor dwa len je gedachten af, voer je je werk uit op auto matische piloot.” Dat is prima als een bedrijf enkele jobstudenten zoekt die een zomer lang aan boord willen blij ven: ze kunnen starten zonder het bredere plaa

“Als een KPI een bepaald aantal picks per uur oplegt, zet je de

tje te kennen. “Maar op lange termijn werkt het aliënerend”, weten de onderzoekers. “Mensen zijn na een tijdje minder gemotiveerd om zulke jobs uit te voeren en raken minder betrokken bij het werk en het bedrijf.” Gefragmenteerd personeelsbe stand Dankzij de vereenvoudiging vinden logistieke bedrijven in theorie en op korte termijn vlotter geschikt personeel, wanneer daar nood aan is. Medewerkers hebben namelijk niet langer een specifieke opleiding in warehousing nodig, of een even sterke kennis van het Nederlands. Het resulteert in meer en meer tijdelijke contracten, interimarbeid en onderaanneming. Maar dat fragmenteert het personeelsbestand en ver zwakt de sociale samenhang. Bovendien valt het aantal menselijke interacties terug wanneer je bijvoorbeeld taken deelt via interfaces. De rela ties op de werkvloer komen onder druk te staan. Eenzijdig opgelegde normen Digitalisering biedt het management ook nieuwe manieren om de prestaties van mede Prof. dr. Patrizia Zanoni, professor verbonden aan de nieuwe School voor Sociale Wetenschappen van de UHasselt: “Recepten die het management eenzijdig kan toepassen, met de goedkeuring van onderzoekers, zijn te vermijden.”

werkbaarheid voor sommige mensen onder druk”

Cocreatie voor concrete oplossingen

In negen logistieke bedrijven in Limburg, West- en Zuid-Yorkshire en West-Polen namen de HuLog-onderzoekers in de eerste plaats ruim tweehonderd diepte-interviews af. “We spraken allerlei actoren”, legt doctor Scheers uit. “Denk aan topmanagers, HR-medewer kers, operations managers, de magazijnme dewerkers zelf, vakbonden of interimkantoren die structureel met warehouses samenwerken. Op die manier probeerden we zoveel moge lijk perspectieven op technologie en werk te verzamelen. Want hoe meer perspectieven, hoe robuuster je bevindingen.” Bij het onder zoek kwamen ook verschillende bezoeken aan de magazijnen kijken. “We observeerden de processen en keken documenten in over het beleid of de personeelscategorieën.”

Cocreatie vormde een rode draad. In het hele proces betrokken de onderzoekers zoveel

47

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MAART-APRIL 2026