VCM_062023_HR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

gevonden, hoeveel ga je dan bij wie bestel len? Uit het onderzoek bleek dat de meeste ondernemingen nog steeds het gros van hun volumes uit het Verre Oosten bleven halen en lokaal een klein deel van de volu mes gingen vastleggen om meer toeleve ringszekerheid te kunnen inbouwen. Die oefeningen zijn vandaag bij veel onderne mingen aan de gang. Maar de problematiek beperkt zich natuur lijk niet tot de ‘tier 1’ leveranciers. Bij hen kun je dichter bij huis inkopen, maar vaak zijn ze afhankelijk van ‘tier 2’ en ‘tier 3’ leveranciers die dikwijls verder af zitten. Controle en visibiliteit krijgen op tier 2 en tier 3 is al vele jaren onderwerp van lezin gen, analyses en aanbevelingen, maar blijkt in de praktijk toch niet zo eenvou dig. Het is alleszins een feit dat aankopen met kortere lead times zijn effect heeft op supply chain ‘resilience’, maar tier 2 en tier 3 leveranciers vallen daar meestal niet onder. Zij zijn vatbaar voor alle genoemde disrupties en vaak zijn de huidige tekor ten in de markt ook daar terug te vinden, zo blijkt. We roepen al twintig jaar dat we supply chain visibiliteit moeten inbouwen en verder moeten kijken dan onze klanten en directe leveranciers. Weer iets wat in de praktijk erg moeilijk realiseerbaar blijkt. Deze maatregel moet voor meer even wicht zorgen, maar toch zijn we nog niet van het opslingereffect verlost. We blij ven immers zitten met volle magazijnen en tekorten aan materialen. Er is duidelijk meer nodig. Momenteel loopt een project, in samen werking met Flanders Make, rond het inbouwen van supply chain resilience in productontwerp. Doel is proactief te zijn en de mogelijke supply chain problemen al bij het ontwerp van de producten trach ten in te schatten. Voor materialen die uit bepaalde landen komen, kan dat vrij een Supply chain resilience in productontwerp

voudig via analyse en inschatting van de geopolitieke situatie. Al bij het ontwerp worden risico’s in kaart gebracht en wor den voor kritische materialen of materia len met hoge disruptiekosten op voorhand alternatieven of oplossingen gezocht. Reslience inbouwen is dan mogelijk door naar alternatieven te zoeken, al dan niet met duaal inkopen of het productont werp te veranderen. Maar daarmee gaan natuurlijk ook kosten gepaard. Een ont werper moet een product ontwerpen dat aan de specificaties voldoet, maar dat ook aan een bepaalde kostprijs kan worden gemaakt. En de alternatieven, zeker met dichterbij aankopen, zijn dikwijls duurder. Er moet dus een afweging worden gemaakt tussen reageren op tekorten en disrupties of duurder aankopen en betrouwbaarder en sta bieler werken. Robert Boute stelt dat we dat als een verzeke ring moeten zien. Daarvoor betalen we ook elk jaar, zonder dat we ze noodzakelijk aan spreken. Bij resilience geldt in feite hetzelfde: je betaalt meer, maar je kunt het beter onder controle houden. Het blijft een grote uitda ging om daarin een correcte balans te vinden. Europa werkt opslingeren in de hand Europa neemt nu initiatieven om zelf batte rijen en chips te beginnen bouwen. Los van het feit dat daarmee de tekorten en proble men op korte termijn niet opgelost zijn, werkt dat voor bepaalde materialen erg ‘vraagop stootgevoelig’. Het is een strategie die op korte termijn opslingeren en tekorten in de hand werkt, met de gekende gevolgen van dien. Zo leggen veel landen op dat er niet meer met stookolie of gas mag worden verwarmd, maar wel met warmtepompen of elektriciteit. Die machines hebben chips nodig, en daarvan is de supply nu al verstoord. Waar gaan we die pompen produceren en halen? En wat met de onderdelen als chips, een markt die nu al onder druk staat?

Prof. Robert Boute, KU Leuven en Vlerick Business School: “We moeten de afweging maken tussen reageren op tekorten en disrupties of duurder aankopen en betrouwbaarder en stabieler werken. Zie het als een verzekering: daarvoor betaal je ook elk jaar zonder dat je ze noodza kelijk aanspreekt. Bij resilience geldt hetzelfde: je betaalt meer, maar je kunt het beter onder controle houden.” gereffect bij marktveranderingen. We zien echter dat de lage productiekosten in het Verre Oosten in de winst/verlies-rekening niet opwegen tegen de kosten voor het aanhouden van voorraad, zelfs niet met hogere rentekosten. Het einde van de glo bale supply chain lijkt dus nog niet meteen in zicht. Ondernemingen werden, ook al op basis van het onderzoek van het team van pro fessor Boute, aangemoedigd om duaal inkopen (dual sourcing) op te zetten, en dus een tweede, complementaire leveran cier te vinden voor de nodige componen ten. In veel gevallen is het moeilijk een complementaire leverancier te vinden, zodat je soms eindigt met meer eindpro duct en dus impact op de voorraad. En als je die complementaire leverancier hebt ‘Near shoring’ en ‘dual sourcing’

16

WWW.VALUECHAIN.BE