VCM_062024_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

goede prijzen voor de boeren. Een duur zame supply chain koppelen ze aan een sterke marketing, met de focus op beleving en vernieuwing. Die moderne variant van ‘product leadership’ blijkt succesvol te zijn, maar uiteraard moet je wel een goed zicht hebben op het kostenniveau en de investe ringen die aan zo’n complexer en duurder supply chain model vasthangen. Vervolgens moet je bepalen of de klant bereid is daar voor de juiste prijs te betalen.” Belangrijk is ook dat je propositie gealig neerd blijft met de markt. “In de volatiele markt van vandaag is dat een uitdaging”, aldus Bram Desmet. “Soms denken we dat we ons nog voldoende differentiëren, terwijl dat niet meer zo is. Dan krijg je een niet-gealig neerde supply chain en een hoge kostendruk. Met efficiënte strategische processen kun je je wendbaarheid aanzienlijk verhogen. Best gebruik je een goed raamwerk om die strate gische oefening geregeld te kunnen maken. In feite zou je elk jaar met de luizenkam door elk van je businesses moeten gaan.” Op naar S&OP 2.0 In de laatste hoofdstukken van het boek gaat Bram Desmet dieper in op het tactische plan ningsaspect. Daarbij stelt hij dat we voorbij S&OP moeten zien te raken, richting S&OP 2.0. Dat is met name nodig om onze ketens meer wendbaar en veerkrachtig te maken. “Sinds S&OP het levenslicht zag, hebben heel wat bedrijven daar zeker lessen uit getrok ken, maar ik merk dat ze daar nu wat in blij ven vaststeken”, weet Bram Desmet. “Het probleem is dat organisaties nog steeds een geïntegreerde planning missen en die is hard nodig als we sneller op veranderingen in de markt willen reageren. Niet-geconnecteerde planningsprocessen zetten een rem op de wendbaarheid en veerkracht van bedrijven.” Een zwakte van S&OP is dat het proces sterk op supply chain focust en te vaak de connec tie met finance mist. In veel bedrijven zijn dat twee aparte processen. Finance runt zijn FP&A-proces (financiële planning & analyse)

in een tool en supply chain heeft zijn plan ningstool, waarbij de planning zich op puur volumegedreven informatie baseert. “Dan gaat wel pakweg één keer per maand finan ciële informatie naar supply chain, maar vaak zijn die data dan achterhaald en onvolledig. In een volatiele omgeving als vandaag is dat niet meer verantwoord”, stelt Bram Desmet. “En wat dan met de zogenaamde IBP (inte grated business planning)? Daar wordt wel iswaar nog meer gehamerd op de integratie, maar in de praktijk wordt vaak maar een keer per maand gealigneerd met de financiële forecast, waardoor de financiële planning in wezen een parallel proces blijft.” Volgens Bram Desmet is het technisch noch tans niet zo moeilijk om supply chain en het financiële proces samen te brengen. “Zowat tachtig procent van de processen overlap pen vandaag al. Allebei starten ze van een forecast. Bij finance zal dat weliswaar een meer eurogedreven forecast zijn, bij supply chain is de forecast vooral volumegedre ven. Maar allebei moeten ze doorrekenen hoeveel materiaal in een product gaat, want allebei moeten ze de kostprijs kunnen bere kenen. En allebei gebruiken ze daarvoor het ERP-systeem en de ‘bill of materials’ (BOM) en ‘routings’ als basis”, legt hij uit. “Als je de juiste mensen en de capaciteit hebt, is het perfect te doen om die goed te combineren. De belangrijkste reden waarom de proces sen nog te weinig gelinkt zijn, is de ‘buy-in’. Enerzijds vertrouwt finance supply chain niet en anderzijds begrijpt supply chain finance onvoldoende. Het feit dat de supply chain manager doorgaans lager in de rangorde dan de CFO staat, maakt de zaken er vaak niet eenvoudiger op. Organisaties moeten drin gend beseffen dat we het ons in de wereld van vandaag niet kunnen permitteren om supply chain en finance niet samen te bren gen.” Bram Desmet adviseert te werken aan een ‘integrated value planning’, wat hij ook wel S&OP 2.0 noemt. In het boek beschrijft hij hoe we dat kunnen vormgeven.

Prof. B. Desmet: “Wil je goede beslissingen kunnen nemen, dan heb je op zijn minst een nauwere band met finance nodig. Als dat eenmaal goed zit, heb je een stevige basis om ook de andere plannen in de orga nisatie te connecteren. Marketing en sales, bijvoorbeeld, kunnen dan plannen maken die gekoppeld zijn aan het basisplan, zodat je een ‘flow’ krijgt in het geheel. Nu maakt sales vaak een gedetailleerde promotieplan ning voor de komende drie tot twaalf weken en daarna worden de zaken flou. Maar als er vanuit finance en supply chain een capaci teitsplanning over twaalf à achttien maan den moet worden gemaakt, zijn ook inschat tingen van het promovolume op lange termijn nodig. Op die manier moeten alle functionele planningsprocessen met elkaar gaan interageren.” Ook niet onbelangrijk: tegen een supply chain publiek kun je spreken over S&OP 2.0, maar tegenover financiële functies, bij In ‘Rethinking Supply Chain’, gaat Bram Desmet dieper in op het tactische planningsaspect. Daar bij stelt hij dat we voorbij S&OP moeten zien te raken, richting S&OP 2.0. Dat is met name nodig om onze ketens wendbaarder en veerkrachtiger te maken.

18

WWW.VALUECHAIN.BE