VCM_062024_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

voorbeeld, spreek je beter over ‘connected planning’. “Voor hen is het begrip S&OP te veel gelinkt met supply chain. Dan is het niet hun probleem en dreig je meteen tegen een muur aan te lopen”, weet Bram Desmet. “Wil je die integratie mogelijk maken, dan moet je ook de ‘what’s in it for me?’ duidelijk maken. Dat geldt trouwens ook als je andere departementen, zoals sales of marketing, meer betrokken wil krijgen. Weet dat ook finance vaak worstelt met de volatiliteit en de onzekerheden in de markt, wat maakt dat ook zij veel voordeel kunnen halen uit een meer geconnecteerde planning.” Nog een belangrijke uitdaging: hoe krijgen we alle informatie in handen om de hele business op een goede manier te plannen? In de praktijk blijkt dat nog steeds een moei lijke zaak te zijn. Prof. B. Desmet: “We zien nog vaak dat supply chain een APS (advanced planning system) implementeert, met als sponsor de VP sup ply chain. Finance heeft een FP&A-tool, met als sponsor de CFO. Marketing heeft dan weer een ‘trade promotion planning tool’, met de VP marketing als sponsor. Zo ver trekt iedereen vanuit zijn functionele silo’s. Pas achteraf stellen ze zich de vraag hoe de informatie tussen al die systemen kan wor den uitgewisseld. Het is verstandiger vooraf al na te denken over hoe je die tools met elkaar kunt laten spreken.” Naar maturiteit in acht stappen Om als organisatie een beeld te krijgen van je maturiteit op het vlak van S&OP, kun je het gekende Maturity Model van Gartner gebruiken, dat vijf stadia telt. Prof. B. Desmet: “Geregeld vraag ik bedrij ven welke maturiteit ze volgens dat model hebben. Vaak krijg ik dan één of twee als antwoord, soms drie of vier. Als ik dan vraag wat hun ambitie is, hoor ik geregeld het ant woord dat niet iedereen niveau vier moet hebben. Daar ben ik het niet mee eens.”

ben je geconnecteerd met je belangrijkste klanten en leveranciers. Zeker in een wereld waar forecasten steeds moeilijker wordt, moet je geregeld met je belangrijkste klan ten en leveranciers samenzitten en een ‘col laborative forecasting & planning’ proces opzetten. Prof. B. Desmet: “Modellen zoals CPFR (colla borative planning, forecasting & replenish ment) bestaan al twintig jaar, maar de adop tie ervan verloopt bijzonder moeizaam. We moeten stoppen met raden wat de klant van ons gaat kopen. Beter is het een zicht te krij gen op wat die klant bijvoorbeeld nog aan voorraad liggen heeft. Aan de leveranciers kant zagen we tijdens de coronapandemie dat bedrijven voor twaalf maanden vooruit orders gingen plaatsen bij hun leveranciers. Dat is waanzin. Je kunt onmogelijk zo ver vooruit weten wat je tegen dan nodig hebt. Je gaat beter een commitment met de leve rancier aan, bijvoorbeeld door te vragen of hij een bepaalde capaciteit voor je reser veert. Dan kun je nog altijd afspreken dat jij de verantwoordelijkheid voor het bestellen van de grondstoffen draagt, ook al bestel je uiteindelijk niet het afgewerkte product. Je eigenlijke orders specificeer je dan zo laat mogelijk. Op die manier raak je gecon necteerd met het ecosysteem en krijg je de value based planning waarnaar je moet stre ven.” Om bedrijven meer uit te dagen, heeft Bram Desmet een model met acht stadia ontwik keld. In stadium 1 en 2 blijven organisaties steken bij reageren en anticiperen. In de sta dia 3-4 wordt er wel geïntegreerd en samen gewerkt, maar daarbij staat supply chain nog steeds centraal. In de stadia 5-6 staat de business centraal, met een native integratie van finance en duurzaamheid. In stadium 7-8 ben je als bedrijf volledig geconnecteerd – intern en extern – in een value chain net werk. Prof. B. Desmet: “Deels was het ook een psy chologische zet om stadia aan het model toe te voegen. Als je een model met vijf stappen hebt, dan zijn bedrijven vaak van mening

dat drie of vier wel voldoende is. Maar in een model met acht stappen komt het echt niet goed over als je slechts een niveau drie of vier scoort. Ik hoop dat dat het ambitieni veau verhoogt bij ‘maturity assessments’. Na de coronapandemie is de ‘sense of urgency’ om in efficiëntere planningsprocessen te investeren toch vaak weer afgenomen. Ter wijl investeringen op dat vlak vandaag net heel veel toegevoegde waarde genereren.” TC Het volledige boek van Bram Desmet lezen? ‘Rethinking Supply Chain: Build a Strate gy-Driven, Sustainable and Resilient Supply Chain ‘ Uitgever: Kogan Page Het boek is verschenen in het Engels en telt 344 pagina’s ISBN-10: 1398615986 ISBN-13: 978-1398615984 Verkrijgbaar op www.amazon.be Prof. Bram Desmet: “Ik merk dat supply chain pro fessionals handvatten missen als ze hun supply chain niet op basis van de laagste kosten mogen ontwerpen. Want van waaruit moeten ze dan vertrekken? Dan komen we terug bij de strategie.”

Volgens Bram Desmet heeft iedereen van daag minimaal niveau vijf nodig. Daarbij

19

VALUE CHAIN MANAGEMENT - JUNI-JULI 2024