VCM_062025_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

verruimen je mogelijkheden tijdens crisismo menten.”

FIGUUR 1 Een schematische voorstelling van de supply chain resilience fun nel toont aan hoe ook eigen, interne keuzes de mogelijkheden van bedrijven tijdens crisismomenten beperken.

De resilience funnel (vrij vertaald: veerkracht trechter) is een metafoor die aantoont hoe bedrijven tijdens crisissen almaar minder keu zeruimte overhouden. “Bovenaan die trechter heb je allerlei opties voor je product, proces sen en supply chain”, legt Dirk Pieter van Donk uit. “Maar naarmate je verder komt, verkleinen de wetgeving, marktontwikkelingen of eer dere keuzes – zoals waar je produceert – die ruimte. Als er dan een crisis toeslaat, vernauwt die trechter nog verder en vallen sommige opties gewoon weg.” De boodschap is helder: de echte test voor de veerkracht van bedrijven is niet tijdens de crisis, maar lang daarvoor. Wie in rustigere tijden strategische keuzes maakt die de wendbaarheid behouden of ver groten, staat sterker in zijn schoenen wanneer het moeilijk wordt. “Veerkracht gaat niet enkel over reageren op verstoringen, maar over het vergroten van wendbaarheid en keuzemogelijkheden.” Meer dan de keten alleen De professor is al tien jaar actief rond het thema resilience, maar de laatste jaren nam het onderzoek een hoge vlucht. “Bedrijven beseffen almaar meer dat verstoringen niet tijdelijk zijn, maar structureel. Er zijn er sim pelweg veel meer en op veel meer vlakken”, zegt hij. Die vaststelling leidde tot diverse onderzoeksprojecten met bedrijven in Neder land. Uniek is de diepgang: de onderzoekers bestudeerden twaalf verstoringen bij zeven bedrijven, telkens op basis van verschillende interviews per case. Dat leverde inzichten op over wat werkte en tegelijk over wat niet

van het soort verstoring”, aldus Dirk Pieter van Donk. “Een schip dat vastloopt in het Suezka naal is bijvoorbeeld anders dan een wereld wijd tekort aan chips.” Volgens de professor is het net die nuance die in de praktijk vaak ontbreekt. “Consultants en academici doen soms alsof bedrijven álles moeten doen om veerkrachtig te zijn, maar dat is niet realistisch en ook niet nodig. Je moet keuzes maken die passen bij wie je bent als bedrijf en bij de con text waarbinnen je opereert.” Het baart de professor en zijn collega’s zorgen dat het lijkt alsof bedrijven na een crisis vooral proberen terug te keren naar hun oude, ver trouwde situatie en zo mogelijk kansen mis sen. “De wereld is veranderd. Denk aan covid en hoe online meetings nu normaal zijn. Dat geldt ook voor supply chains: het oude nor maal is gewoon weg. Bedrijven moeten hun processen fundamenteel durven herdenken: hun markten, technologieën en businessmo dellen.” Daarmee haalt hij een derde element aan binnen het funnel-model: potentieel, ofwel het vermogen van bedrijven en orga nisaties om nieuwe richtingen te verkennen. “Stel dat je werkt met chemische stoffen die zwaar gereguleerd zijn. Kun je dan overstap pen op alternatieven die milieuvriendelijker

werkte. De uitkomsten van het onderzoek zijn niet gebaseerd op een op voorhand bedacht model, maar kwamen voort uit de analyse van de empirische data. “We merkten dat bedrij ven worstelden met een veelheid aan opties die geleidelijk wegvielen naarmate hun con text complexer werd. Zo zijn we tot het beeld van de trechter gekomen.” Wat bedrijven en eerder onderzoek volgens Dirk Pieter van Donk dus al te vaak over het hoofd zien, is dat resilience niet stopt bij het goed beheren van leveranciers. “Veel bedrij ven focussen sterk op hun toeleveranciers. Maar wij vonden dat er veel kansen vervat zitten in de interne organisatie: in hoe je pro cessen zijn ingericht of hoe je producten ontworpen zijn. Daar heb je als bedrijf wel controle over.” Hij noemt het voorbeeld van productontwerp. “Kun je bepaalde compo nenten vervangen of heb je alternatieven voor grondstoffen? Dat zijn strategische keuzes die je wendbaarder maken, los van wat je leveran ciers wel of niet kunnen.” Nieuwe normaal, nieuwe logica Wat opvalt in het onderzoek, is de nuance. Resilience of veerkracht kent geen universeel recept. “Wat werkt, hangt af van de context en

15

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025