VCM_062025_LR

PROCUREMENT

tig zijn we die nu verder aan het optimalise ren.”

Geen ivoren toren Voor de creatie van de global procurement organisatie, zocht Cartamundi zoveel moge lijk binnen de eigen organisatie naar mede werkers die geschikt en bereid waren om daar deel van uit te maken. M. Sylverans: “Omdat we een kostenneutraal project wilden realiseren, hebben we tegelijk de werking van de lokale organisaties onder de loep genomen. Met hen zijn we in gesprek gegaan om een beter zicht te krijgen op hun manier van werken en om te zien of we daar al verbeteringen konden realiseren. Die lokale organisaties moesten zich sowieso herstruc tureren omdat er mensen uit hun teams de stap naar de global procurement organisatie zouden zetten. Dat vroeg het nodige ‘change management’, met een goede begeleiding voor diegenen die de overstap zouden maken en diegenen die in de lokale organisaties zou den blijven. Een groot voordeel was dat we een expliciet mandaat van het executive commit tee hadden en dat we op de nodige steun van bovenaf konden rekenen.” Belangrijk voor Cartamundi was dat de verant woordelijken voor de groepsaankopen niet in een ivoren zaten, maar zich dicht bij de fabrie ken en hun collega’s bevonden. Er hoefden dus ook geen medewerkers fysiek van locatie te verhuizen. “Die mensen zijn nog steeds nauw bij de business betrokken, maar ze voeren geen operationele activiteiten meer uit. Zij buigen zich over ons ‘category management’ en wer ken aankoopstrategieën uit voor de lange ter mijn”, vertelt Marc Sylverans. “Dat bespaart de operationele aankopers werk, aangezien de verantwoordelijke voor de groepsaankopen ervoor zorgt dat er goede contracten worden onderhandeld, waarvan de operationele aan kopers kunnen afroepen.” Ook de strategische leveranciers zijn zeer te spreken over de nieuwe manier van werken. Zij hebben nog slechts één contactpunt waar ze meteen op groepsniveau mee kunnen spre

Cartamundi beheert een internationaal merkenportfolio, met iconische namen zoals Bicycle, Bee en Copag. Daarnaast is het bedrijf een vertrouwde productie- en distributiepartner van toonaangevende speelgoed- en entertainmentbedrijven, zoals Hasbro.

seren en we hebben een sterke vooruitgang geboekt op het vlak van duurzaamheidsrap portages.” Met de nieuwe ‘digital first’ mindset en zijn profes sionele aankoopteam wil Cartamundi nu op lange termijn nog meer competitieve voordelen creëren en op een duurzame manier blijven groeien. “Zo willen we de komende jaren ook de operationele aankoopprocessen nog meer gaan stroomlijnen en standaardiseren”, blikt Marc Sylverans vooruit. “Op technologisch vlak willen we een ‘source-to-pay’- systeem inschakelen om ons een nog beter zicht op onze uitgaven te geven en om vlugger te kun nen schakelen met het oog op een snellere ‘time to-market’. Daarnaast zijn we van plan software te implementeren die ons ondersteunt bij de samen werking met onze leveranciers. Door de almaar strengere regelgeving vanuit de overheid en onze eigen duurzaamheidsdoelstellingen moeten we op een andere manier samenwerken en nieuwe aspec ten meenemen bij de berekening van de totale kos ten. Zeker op groepsniveau is dat zonder het juiste, ondersteunende systeem uitermate complex. Tot slot zijn we ook aan het bekijken of en hoe het gebruik van artificiële intelligentie voor ons een meerwaarde kan betekenen.” TC

ken. Dat bevordert de samenwerking en laat toe bijvoorbeeld gemeenschappelijk forecasts te maken. Basis voor slimme strategische beslissingen In achttien maanden tijd werden de produc tiegebaseerde aankoopteams getransfor meerd tot een wereldwijde category manage ment organisatie die wordt ondersteund door de control tower, die intussen het meren deel van de groepsuitgaven beheert. “Het stopt evenwel niet bij het aankoopdeparte ment”, zegt Marc Sylverans. “We hebben een beheerstructuur uitgebouwd die verbonden is met onze volledige supply chain finance & sales. Op die manier wilden we niet louter op kostenbesparingen focussen, maar ook een verbeteringsproject voor onze marges in gang zetten.” De nieuwe manier van werken zorgt voor transparantie binnen de organisatie en laat toe slimmere strategische beslissingen te nemen. Ook de financiële resultaten bleven niet uit. M. Sylverans: “Onze EBIT kreeg een boost, we hebben ons werkkapitaal kunnen optimali

35

VALUE CHAIN MANAGEMENT - MEI-JUNI 2025