VCM_08092023_LR

VISIE

len naar specifieke doelstellingen voor elk indi vidu.”

Dan kunnen medewerkers die meetings beter inplannen.”

Cultuur De invloedrijke managementdenker Peter Druc ker zei ooit: “Culture eats strategy for breakfast”. Als de bedrijfscultuur niet juist zit, stuit elk initi atief op weerstand. Een motiverende bedrijfs cultuur, daarentegen, zorgt voor een vertrou wensband tussen medewerkers en managers. Bovendien zijn medewerkers dan minder vaak ziek en daalt het personeelsverloop. Organisa ties met een gezonde bedrijfscultuur zijn ook productiever en leveren kwalitatiever werk af. “Jammer genoeg knelt in Belgische organisaties daar vaak het schoentje”, betreurt de auteur. “Vele houden er een bedrijfscultuur op na die de motivatie doodt. Het is dan ook geen toeval dat het aantal burn-outs in België de laatste vijf jaar met liefst veertig procent is gestegen.” Niet zelden is een bureaucratisch arbeidsre gime de oorzaak. Nog een belangrijke reden voor burn-outs: toxisch leiderschap, waarbij het management geen oren heeft naar de verzuch tingen van medewerkers. Een te hoge interne competitie zorgt er eveneens voor dat som mige medewerkers het laten afweten. Maar ook organisaties waar het groepsdenken overheerst en waar geen afwijkende meningen worden gedoogd, kan afstompend werken en zelfs tot heel foute beslissingen leiden. Maar als je aan de bedrijfscultuur wil werken, moet je natuurlijk weten wat daarbij bepalend is. R. Baertsoen: “Een mooie definitie vind ik zelf: de gemeenschappelijke aannames die het gedrag sturen. Met andere woorden: wat mensen den ken, beïnvloedt wat ze doen. Je weet natuurlijk niet wat mensen denken, maar je kunt wel beïn vloeden wat ze doen. De bekende Israëlische psycholoog Daniel Kahneman heeft ons geleerd dat als we ons anders gaan gedragen, we ook anders gaan denken. Ons lichaam en onze geest zijn immers één.”

Daarnaast moet iedereen weten wat zijn job inhoudt. “Stel je voor dat je op de spoedafde ling van het ziekenhuis belandt en dat de artsen en verpleegkundigen eerst uitgebreid moeten overleggen omdat ze niet weten wie wat gaat doen. Het klinkt misschien bizar, maar het is wel de manier waarop veel organisaties vandaag werken. Vaak hoor ik van medewerkers dat ze zelf moeten uitzoeken wat van hen wordt ver wacht. Als je wilt dat mensen hun job goed doen, dan moeten ze precies weten wat je van hen verlangt.” Communicatie Daarnaast is het belangrijk om overleg binnen de organisatie beter te managen. Dan hebben we het met name over vergaderingen, e-mails, telefoons en chats. R. Baertsoen: “Uit onderzoek blijkt dat medewer kers 56 procent van de vergaderingen nutteloos vinden. Daarnaast besteden ze er ook immens veel tijd aan. Zo blijkt uit een Nederlands onder zoek dat medewerkers gemiddeld 41 procent van hun tijd in vergaderingen vertoeven. Nog zo’n tijdverslinder: e-mails. Een gewone mede werker krijgt gemiddeld 120 e-mails per dag, zijn manager tweehonderd. Iemand heeft ooit bere kend dat we gemiddeld 1,3 minuten aan één mail besteden. Zo ben je dus 32 procent van je tijd mails aan het beantwoorden. Als je daar alle vergaderingen bij optelt, heb je nog 27 procent van je tijd over om te werken.” In zijn boek geeft Romeo Baertsoen tips & tricks mee om overleg beter te managen, zodat er meer tijd overblijft voor de taken die er echt toe doen. “Een mooie is de ‘twee-pizza-regel’. Dat betekent dat je in een meeting niet meer mensen mag zetten dan dat je er met twee piz za’s te eten kunt geven. Mik op maximaal tien personen, acht is nog beter. Er zijn echter nog steeds organisaties die meetings met twintig of zelfs dertig mensen houden. Zo kun je nooit op een efficiënte manier zaken afstemmen. Verder moet je zorgen voor ritme. Plan een vaste dag in voor vergaderingen die geregeld terugkeren.

denken, geeft Romeo Baertsoen een raamwerk mee in zijn boek. Daarbij onderscheidt hij vier facetten die bepalen hoe de bedrijfscultuur er uitziet (zie figuur). Ten eerste moet je beslissen hoe je als organi satie met taken omgaat. Wil je dat je medewer kers hun taken erg zelfstandig opnemen? Of wil je vrij strikte processen, waarbij afwijkingen moeten worden goedgekeurd? Ten tweede moet je bepalen hoe je wil dat mensen met elkaar omgaan. Wil je jaknikkers die altijd zeggen dat je goed bezig bent, ook al is dat misschien niet zo? Of creëer je ruimte voor afwijkende meningen zodat constructief overleg mogelijk wordt? Ten derde moet je duidelijk maken hoe je met veranderingen omgaat. Wil je een meer afwachtende organisatie of spring je meteen mee op elke trein die voorbijkomt? Niet dat het ene noodzakelijk slechter is dan het andere, maar je moet wel een richting voor ogen heb ben. In zijn boek geeft Romeo Baertsoen onder andere tips & tricks mee om overleg beter te managen, zodat er meer tijd overblijft voor de taken die er echt toe doen.

Om het gedrag van medewerkers te structure ren en er zo voor te zorgen dat ze anders gaan

14

WWW.VALUECHAIN.BE