VCM_092025_LR

VISIE

speelveld bewaken. Ideaal is het als we samen met de klant een traject kunnen opzetten waarin ieders expertise tot zijn recht komt. Zo creëer je echte meerwaarde.” D. Taverniers: “Een consultant kan daarbij ook fungeren als scheidsrechter, die het hele pro ces in goede banen leidt.” S. Popelier: “Of nog beter: als coach, die mee het veld opgaat. Samen kijk je niet alleen naar de automatisering, maar ook hoe de manuele zones daar het best op aansluiten. Zo kom je tot een goed totaalconcept, waaraan je dan change management en degelijk projectma nagement toevoegt.” S. Coddens: “Van een aanbieder kun je welis waar niet verwachten dat hij zich in het volle dige magazijn verdiept, met bijvoorbeeld ook bulkgoederen en ‘ugly’s’. Dat is de taak van de consultant. Maar samen kun je wel zorgen voor een goed op elkaar afgestemd geheel.”

J. De Kimpe: “Een consultant helpt binnen de samenwerking ook bewaken dat alles binnen de afgesproken tijdslijnen verloopt. Zodat de juiste dingen op het juiste moment gebeu ren.” J. Nous: “De meest succesvolle projecten zijn die waarin je regelmatig met alle betrokken partijen afstemt. Waar zitten de risico’s? Hoe kunnen we die mitigeren? Zijn er proble men? Hoe gaan we eventuele problemen aan de klant communiceren? Pak die dan samen aan.” W. De Swaef: “Als je het project met een hel dere logistieke architectuur begint, verloopt de samenwerking tussen de verschillende partijen doorgaans veel soepeler.” VCM: Nog een vraag voor de leveranciers: op welke manier rekenen jullie het voortraject – inclusief advies en analyses – door in de uit eindelijke projectprijs? D. Taverniers: “Meestal rekenen wij niets aan voor het voortraject. We nemen dat mee in onze overheadkosten. Enkel als we twijfelen of het bedrijf echt wil inves teren, rekenen we soms kosten aan.” W. De Swaef: “Bij ons hoort het er ook bij. Zo’n voortraject is weliswaar een grote investering binnen het project. We gaan dat dan ook alleen aan als we potentieel zien. Wij voeren in elk geval geen studies uit zonder vooruitzicht op realisatie.” B. Van Eycken: “Idem. Als we het traject aangaan, dan is dat omdat we geloven in het project dat eraan vasthangt.” A. Van Mieghem: “Advies en analyse maken bij ons ook integraal deel uit van het totaaltraject. We rekenen daar voor geen aparte kosten aan, maar ook wij waken erover dat we enkel advies geven voor realistische projecten. Als we daar aan twijfelen, adviseren we de klant een consultant in de arm te nemen. De bereidheid voor het advies een con sultant te betalen, is vaak een teken van oprechte interesse.”

VCM: Wie draagt de eindverantwoordelijk heid als een nieuwe installatie niet presteert zoals verwacht? A. Van Mieghem: “Vaak zijn er drie à vier sta keholders in het spel: de consultant, de leve rancier van de automatiseringsoplossing, de WMS-leverancier en de klant. Als dossiers aanbestedingsgewijs worden voorgekauwd, dan wordt het lastig om de leverancier verant woordelijk te stellen. Net daarom verkiezen we al in beginfase mee te kunnen denken. Maar als een systeem toch niet werkt zoals het hoort, kunnen de stakeholders best samen naar een oplossing zoeken.” J. De Kimpe: “De oorzaak van het onderpres teren is vaak moeilijk te achterhalen. Soms scheppen leveranciers te hoge verwachtin gen. Als die performantie dan niet wordt gehaald, kan dat komen omdat bijvoorbeeld de tijd om de installatie te vullen werd onder schat. Een mogelijke oplossing is dan om er Werner De Swaef (Knapp): “Als je het project met een heldere logistieke architectuur begint, ver loopt de samenwerking tussen de verschillende partijen doorgaans veel soepeler.”

Stijn Coddens (ASD Coddens): “Een leverancier moet uitleggen waarom hij niet de juiste partij is voor een bedrijf. Zonder duiding denkt een klant al snel dat automatisering in het algemeen niets voor hem is.”

19

VALUE CHAIN MANAGEMENT - AUGUSTUS-SEPTEMBER 2025