VCM_102020_LR

CHANGE MANAGEMENT

del ook grondig getest. Zo polsten de auteurs bij managers in meer dan honderd organisaties naar de sterkte of zwakte van hun batterijen en de effectiviteit van hun veranderingsprogram ma’s. Uit die bevraging bleek dat slechts een derde (35%) van de onderzochte organisaties vol doende opgeladen en gezond was, terwijl maar liefst een ander derde (30%) chronisch ziek bleek. Bijna een op de vijf organisaties (17%) bleek aan een delirium te lijden: al hun emotionele batte rijen stonden weliswaar in het groen, maar al hun rationele batterijen kleurden rood. “De sfeer in die organisaties zat wel goed, maar de resultaten volgden niet”, vat Kurt Verweire samen. “Iedereen was gelukkig, maar projecten werden niet of nau welijks opgeleverd. Iedereen deedmaar wat, zon der noemenswaardig effect.” Een minderheid van de onderzochte organisaties bleek ten slotte aan autisme (4%) of verlamming (6%) te lijden. In het eerste geval waren enkel de rationele batterijen opgeladen, maar emotioneel vertoonden die organisaties zware energietekor ten. “In theorie waren alle elementen voorhanden om in het veranderingsproces te slagen, maar de ‘goesting’ om te veranderen ontbrak.” In het tweede geval gaapte er een duidelijke kloof tussen het top- en middenmanagement (de strategische batterijen) en de werkvloer (de operationele batterijen). “Het hoofd was wel gezond, maar de voeten wilden niet mee. En dus bleven ze als verlamd ter plaatse trappe len.” Doeboek Twee derde (65%) van de onderzochte orga nisaties bleek uiteindelijk aan een (te) laag energieniveau te lijden. Om met succes een veranderingstraject te kunnen doorlopen, moesten ze eerst hun energiepeil weer vol doende opkrikken. Per pathologie beschrijven de auteurs aan de hand van praktijkvoorbeel den en gevalstudies welke concrete acties je daartoe kunt ondernemen. Zo blijft hun boek geen vrijblijvende theoretische verhandeling, maar biedt het ook een praktische handleiding aan iedereen die professioneel met change management bezig is. JDP

Een handige eigenschap van het nieuwe veranderingsmodel is dat het de gebruiker toelaat een concrete diagnose te stellen, zoals een arts.

Het nieuwe veranderingsmodel dat de auteurs ontwikkelden, steunt op twee complementaire assen (zie figuur). Een verticale as verbindt het emotionele en informele (onder) met het ratio nele en formele (boven), terwijl een horizontale as het strategische (links) aan het operationele (rechts) koppelt. In die matrix leggen de auteurs bovendien de link tussen de verschillende deel aspecten van change management, zoals strate gie, cultuur, project- en peoplemanagement. Centraal in de visie van de drie professoren staat de idee dat veranderingsbeheer in essentie ener giebeheer is. Verandering vergt immers energie. Als veel organisaties de nagestreefde verandering niet of onvoldoende weten te realiseren, dan is dat omdat ze de nodige energie daartoe ontbe ren. Voor die energie kan elke organisatie in prin cipe uit zes essentiële energiebronnen putten: drie rationele en drie emotionele. Rationele bron nen zijn de strategie, de management(infra)struc tuur en het projectbeheer van de organisatie. Die leveren respectievelijk intellectuele, systemische en fysieke energie. Als emotionele energiebron nen gelden een ambitieus topteam, de bedrijfs cultuur en de verbondenheid tussen de top en individuele medewerkers. Die zorgen dan weer voor spirituele, sociale en psychologische energie. Om dat alles wat aanschouwelijker te maken, gebruiken de auteurs het beeld van de batte rij. Om een veranderingsproces te doen slagen, moeten alle batterijen steeds voldoende opgela

den zijn. Hoe meer batterijen opgeladen zijn en hoe vollediger de batterijen opgeladen zijn, hoe groter de slaagkans van het veranderingsproces van je organisatie is. “Afhankelijk van waar het energieniveau in een organisatie zit, is elk veran deringsproces anders. Ook daarin verschilt ons veranderingsmodel fundamenteel van de klas sieke stappenmodellen, waar je in principe steeds dezelfde vaste stappen moet doorlopen”, merkt Kurt Verweire op. Pathologieën Een handige eigenschap van het nieuwe veran deringsmodel is dat het de gebruiker ook toelaat een concrete diagnose te stellen, zoals een arts, en na het detecteren van één of meer batterijpro blemen die ook te remediëren. Kurt Verweire: “Staan alle batterijen mooi in het groen, dan heeft je organisatie een gezond ener gieniveau. De kans op succes bij het realiseren van verandering is in dat geval bijzonder groot. Staan alle batterijen in het rood, dan kampt je organi satie met een chronisch energiegebrek. Bij een organisatie die zo ernstig ziek is, is het de hoogste tijd om in te grijpen. En dat op alle aspecten van de organisatie. De verandering kan maar slagen als je tegelijk aan strategie, cultuur, een krachtig projectbeheer, een goed werkend topteam en goed people management werkt. In de praktijk blijkt dat een heel zware klus te zijn.”

Tijdens het onderzoek dat aan het schrijven van het boek voorafging, is het veranderingsmo

32

W W W . V A L U E C H A I N . B E