VCM_102020_LR

INKOOP

FIGUUR 3 Gebruik van een FMEA om risico’s te bepalen

Potential Failure Mode

Potential Effects of Failure

Potential Causes of Failure

Current Detection Method Receiving Inspection QC Test

Recommended Action/Corrective Action Define storage condition for supllier Require primary and secondary vendors Cert of Analysis/ Conformance & inspection

Function Requirements

RPN

Severity

Detection

Occurrence

Raw material humidity storage specification Raw material critical for manufacturing

Raw material improperly stored Supplier unable to fulfill order Supplier uses wrong packaging Packaging is weak

Humidity exceeds acceptable limits

Supplier Material Storage

Material premature degradation

4

3

1 12

Supplier Material Availability Supplier Packaging Supplier Packaging

Facility Shut down (natural disaster)

Stock out

5

2 None

5 50

Mixed up packaging material

Food grade packaging

Raw material is contaminated 5

3 None

5 75

Packaging integrity

Spills, contamination

Shipment

3 Receiving Inspection 2 30 Packaging strength test

5

S. Finn: “Gebaseerd op de risico’s die boven komen drijven, kun je je procedures vastleggen. Zo kun je bijvoorbeeld inspecties doorvoeren om te checken of je steeds conform materiaal ontvangt. Verder moet je ook bepalen hoe met de leverancier zal worden gecommuniceerd als de voorschriften toch niet worden nageleefd. Ook handig aan zo’n analyse is dat ze je in staat stelt je eigen resources op een efficiënte manier te alloceren, vooral op die plaatsen waar de risi co’s het grootst zijn.” Het spreekt voor zich dat met name de vraag ‘Wat als mijn leverancier niet kan leveren?’ van daag brandend actueel is. “Heb je met een kri tisch product te maken en bestaat het risico dat je leverancier niet kan leveren, dan is het aan te raden je risico’s te mitigeren”, meent Sophia Finn. “Een tweede leverancier, bij voorkeur op een andere geografische locatie, is hier aange wezen. Is er maar één leverancier voor dat pro duct, dan zou ik adviseren die extra goed in het vizier te houden en indien mogelijk extra product aan te kopen.” Daarnaast is het essentieel om een open en heldere communicatie met strategische leve ranciers op te zetten om mogelijke risico’s

wat het kost om correctieve maatregelen te treffen als het fout loopt. Het komt er eigenlijk op neer dat je je strategische leve ranciers moet beschouwen als een uitbrei ding van je eigen business, eerder dan een externe entiteit. Aangezien hun bijdrage even belangrijk is als die van je eigen mede werkers, is het niet meer dan logisch dat je hen alle mogelijkheden biedt om je business zo goed mogelijk te runnen, met een maxi male efficiëntie en een minimum aan risi co’s.” S. Finn: “Met zo’n systeem kun je vlot trai ningen over de hele wereld uitrollen. Dat kan zijn voor interne medewerkers, voor contract manufacturers maar dus evengoed voor leveranciers. In dat systeem kun je trai ning content downloaden en nieuwe content monitoren. Als organisatie kun je ook zien wie de training allemaal heeft gevolgd. Aan de hand van effectiviteitsparameters kun je bovendien nagaan aan welke trainingen nog gesleuteld kan worden. Ook op dat vlak is continuous improvement dus de boodschap.” TC Ook op dat vlak kan een goed SRM-systeem de nodige ondersteuning bieden.

tijdig te kunnen spotten. Dat geldt zeker in de huidige context, met continu wijzigende informatie en constant veranderende proce dures. De communicatie met kritische leve ranciers helemaal opengooien en parameters opstellen die daarbij steun kunnen bieden zal dan ook steeds vaker een must worden om de bedrijfscontinuïteit te garanderen. Daarnaast onderstreept Sophia Finn hoe belangrijk het is om kritische leveranciers goed te trainen. Zo is de kans veel groter dat ze precies weten wat je van hen verlangt – van design tot productie – en dat ze je verwachtin gen ook effectief zullen waarmaken. Als je ze leert hoe ze bepaalde zaken het best aanpak ken, worden ze ook efficiënter en maken ze minder fouten, wat ook voor hen een voor deel is. Op die manier krijg je ook belang rijke leveranciers die minder geavanceerde skills hebben mee op de trein. Verder is het een middel om ‘continuous improvement’ in de gelederen van de leverancier in te bed den. S. Finn: “Ik geef toe dat dat inspanningen zal vragen, maar die moet je zetten tegenover Train je leveranciers zoals je medewerkers

41

V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 2 0