VCM_102020_LR

INKOOP

FIGUUR 2 Risicogebaseerd supplier management proces

zoals de temperatuur bij opslag en de verpak king gekoppeld zijn. Die stap is cruciaal, want enkel als je voldoende achtergrondkennis over het product hebt, kun je de mogelijke risico’s blootleggen. Op basis daarvan kun je dan je leverancierskeuze maken. Uiteraard is het ook belangrijk om achteraf goed te blijven moni toren, aangezien de producten, de achterlig gende processen, de situatie bij de leverancier en de risico’s kunnen veranderen. Ook dat zal inspanningen vragen.” Afhankelijk van de risicograad (hoog, medium of laag) is een andere aanpak aangewezen. S. Finn: “Bij elk risico moeten sowieso de nodige vragen aan de leverancier worden gesteld. Voor leveranciers van producten met een laag risico volstaat daarnaast een ‘desk audit’ – waarbij je informatie opvraagt zon der ter plaatse te gaan – en elke drie jaar een ‘reassessment’. Voor leveranciers van produc ten met een gemiddeld risico kun je naast de jaarlijkse desk audit bijvoorbeeld elke twee jaar een ‘audit on site’ uitvoeren. Bij de leve ranciers met het hoogste risico doe je best elk jaar een on site audit.” Een open en heldere communicatie met strategische leveranciers is essentieel Een mogelijke methode om de risico’s te bepa len, is een Sample Failure Mode & Effects Ana lysis (FMEA). Dat is een analyseproces waarmee je componenten, samenstellingen en subsyste men kunt beoordelen om de mogelijke risico’s – met de oorzaken en effecten – te identificeren. Figuur 3 illustreert hoe zo’n FMEA er kan uitzien.

Determine product and material specification & test parameters

Raw material need from supplier

Develop a product

Understand risk and impact of material on product and process (FMEA)

Assess suppliers based on risk level

Establish supplier risk level

Monitor supplier and reassess based on risk level and performance

Inspect material and Certificate of Analysis as needed

Select qualified supplier

municatie vlot en foutloos te laten verlopen. Heel vaak circuleren er meerdere versies van de waarheid. Hoe meer leveranciers en regel geving erbij komen, hoe lastiger het zal wor den om dergelijke systemen goed te blijven beheersen.” Spot je kritische leveranciers Verder waarschuwt Sophia Finn voor een ‘one size fits all’ benadering op het vlak van SRM. Ook die ziet ze nog vaak bij bedrijven terug komen. “Maar daarmee krijg je de focus nooit goed. Je spendeert veel tijd aan zaken die weinig toevoegen en tegelijk kun je strate gische leveranciers niet voldoende aandacht geven. Daarom is het cruciaal om in kaart te krijgen wie je strategische leveranciers zijn, om hen vervolgens actiever te managen. Je mag ook niet vergeten welke enorme conse quenties het heeft als er iets fout loopt met een levering van een belangrijke leverancier. Denken we maar aan kwaliteitsissues – die je reputatie als bedrijf flink kunnen schaden – of een tekort aan strategische grondstoffen,

waardoor je productieproces in het gedrang komt.” Sophia Finn pleit voor een risicogebaseerde benadering bij het managen van strategische leveranciers, waarbij we voor elke leveran cier het risico bepalen (zie figuur 1). “Het is weliswaar niet eenvoudig om een risicogeba seerde classificatie te maken. We merken ook dat sommige industrieën hier verder in staan dan andere. Zo’n aanpak vraag dan ook tijd en expertise om goed onder de knie te krijgen.” Hoe zo’n risicogebaseerd supplier manage ment proces voor grondstoffen er kan uitzien, vind je terug in figuur 2. Sophia Finn: “In dit geval heeft een producent dus nood aan bepaalde grondstoffen. Als deel van het ontwikkelproces worden het nodige product, de materiaalspecificaties en ook de testparameters vastgelegd. Op basis van de kennis over het product en de achterliggende processen tracht je vervolgens het risico en de impact van het materiaal op je eigen proces sen te bepalen. Daaraan zullen ook vereisten

40

W W W . V A L U E C H A I N . B E