VCM_112023_LR

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

als antwoord op onzekerheid transformatieproces

gelaten. Die risico’s vliegen als het ware onder de radar.”

Interne risico’s splitst Albert Lupano in twee verschillende categorieën op. De eerste categorie heeft te maken met het risico van verkeerd te zijn. Die risico’s schuilen bijvoor beeld in het gebruik van MS Excel, niet-ge connecteerde processen en systemen, in gebrekkige masterdata en in onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Daarnaast is er het risico van te traag te zijn. “Die risico’s zijn vaak gekoppeld aan ‘data latency’ in het planningssysteem en aan het gebruik van een sequentiële planning in plaats van een gelijk tijdige planning, waarbij je de verschillende planningsstadia laat overlappen. Ook als je geen ‘in-memory’ databases in je planningsys temen hebt, kan dat je parten spelen in een wereld die razendsnel evolueert. Het spreekt voor zich dat je minder last hebt van zulke risi co’s in een stabiele omgeving.” De wereld waarin Reckitt actief is, is evenwel allesbehalve stabiel. Dat maakt dat de risi co’s van verkeerd en te traag te zijn, steeds groter worden. Daarom werd een paar jaar geleden dan ook besloten een transformatie programma te introduceren. Daarbij werden de fundamenten waarop ze bij Reckitt de supply chain planning organiseerden in vraag gesteld. Albert Lupano: “Door snellere en betere plan ningsbeslissingen te nemen, wilden we veer krachtiger worden en de klantentevredenheid verhogen, wat een positieve impact zou heb ben op onze groei. Ook wilden we de voorra den verkleinen, wat zou leiden tot een lager

Reckitt heeft zijn gedecentraliseerde structuur vervangen door een hybride model, waarbij een optimale balans tussen centralisatie en decentralisatie werd gezocht.

ning transformatie op onze interne risico’s te focussen. Als we daardoor betere en snellere beslissingen kunnen nemen, zullen we ook beter op externe verstoringen reageren.” Daarop werden nieuwe en geoptimaliseerde processen uitgewerkt, van ‘demand plan ning’ tot ‘material planning’. Zogenaamde ‘constrained plans’ moeten garanderen dat die altijd realiseerbaar zijn. Verder werd werk gemaakt van multi-echelon voorraadop timalisering, waarbij de voorraden op een geïntegreerde manier over de verschillende locaties binnen het bedrijf worden gepland. Daarnaast zet Reckitt sterk in op scenario- planning.

‘net working capital’. Het vermijden van ‘obso lete stock’ en de kosten van een gebrekkige planning zou ook een positieve invloed op de winstmarges hebben.” Transformatie op drie fronten Bij die transformatie besloot Reckitt zijn processen, systemen en capaciteiten onder handen te nemen. Daarbij werd gestart met het herzien van de supply chain processen. “Immers, als je geen solide en duurzame processen hebt, zullen zelfs de beste plan ningssystemen en technologieën falen”, weet Albert Lupano. “Aangezien het erg moeilijk is om externe verstoringen te voorspellen, heb ben we besloten bij onze supply chain plan

23

VALUE CHAIN MANAGEMENT - NOVEMBER 2023